国内企业实施ERP的思考

       三年，一段说长不长，说短不短的时间。我在ERP领域曾经走了三年，在一个产品上做了三年。虽然距离成为这个领域专家的地位还尚远，但三年来，我还是不断的总结，不断的反思着项目的成功与失败。这里，我想与大家一同探讨一下在ERP开发及实施过程中一些关键所在（这篇文章定位在一些全局关键处，不想过多涉及细节的地方，我将在另外的文章中探讨一些ERP重要的细节）。当然，我一团体的力量是微薄的，不能碰及ERP这整个森林，但我还是要把我碰到的一些树木写下了。希望大家能帮我把这篇文章不断完善，以对今后进行ERP开发和实施的人员起到协助。你可以补充你的意见或建议，甚至直接指出我这篇文章什么地方不好不对都无所谓，但愿有很多人参与到对本文的讨论中来。

       先说说我们的项目吧，也许这种模式是中国目前千千万万个ERP的缩影。

       要实施ERP的企业规模不大，总部上千人，目前在国内有3-5个分部。这个企业以前基本处于手任务业形状，任务没有计算机的辅助(财务由于使用了用友软件，是个例外)。企业曾经有10多年的历史，很多流程特殊而又有些根深蒂固。所以找不到一套现成的系统可以直接使用(也不考虑二次开发)。所以要做的是从头为这个企业量身定制一套ERP系统。           下面就把令我感触最多，感触最深的东西写下来。

 

关键1：思想的预备

       由于在这么样一个企业开展ERP是一项全新的事业，所以企业上至领导，下到普通的任务人员，对ERP都缺乏认识。

领导可能由于以下的缘由下决心在企业实施ERP：认为计算机的辅助一定会有利于企业发展需求甚至带动企业发展、竞争对手曾经开始实施ERP了等等。但是，一旦问及能否知道本人的企业哪些模块要实施ERP，哪些要先实施，哪些后实施，哪些是重点，前期预备好了吗，实施的过程中可能遇到的问题是不是曾经有一些思考了，他们就傻了。也就是说，往往企业领导只是觉得要实施ERP，而不知道怎样实施ERP，怎样实施是软件开发的事。决定开发之后，本人是一个配角，最多协助软件开发做好任务；而从没想过，本人才是真正的配角，企业实施ERP的蓝图要本人一手制定，要成竹在胸。

而普通的任务人员往往由于电脑不会使用；实施ERP后任务发生变化，甚至要为别人做一些本不属于本人的任务；实施初期手工还不能丢，导致任务量成倍添加；甚至害怕因计算机代替了本人的任务而下岗等缘由，对ERP的实施产生抵触情绪。

人的行为往往以思想为先导，本身思想上没有预备，甚至抵触，那么这样的ERP一定实施不好。

在进行思想预备的过程中，企业领导会发现企业的很多问题，不要怕，大刀阔斧的改造吧。ERP实施过程本来就是一个完善企业的契机。

 

关键2：开发团队的能力

担任开发的团队要有很强的团队开发能力，而且，要有开发过ERP系统的经历。

有团队开发能力指的是对ERP开发的需求分析、详细设计、编码、测试、用户培训都能很好的把握。由有丰富项目管理经验、非常担任任的人来管理项目。

有开发过ERP系统的经历是要求至少对ERP领域比较熟悉，懂得什么地方可能出现一些什么问题。最好对要做的领域本身就很熟悉。由于领域之间也是隔行如隔山，不熟悉这个领域，可能有一些很基本的问题想不到，导致一个不好的设计。这些很基本的设计如果有问题，可能导致今后项目要用下去，会象水里拖稻草－越拖越重，如果全部重来，又不可能：构成骑虎难下的局面。

       好的开发团队很难衡量，但是有一些是必要条件。好的团队能很好的与企业进行沟通，好的团队能迅速理解企业的业务流程，好的团队能写出完整的文档，好的团队能进行无效的测试，等等。

 

关键3：企业的项目担任人

企业实施ERP，一定要有一团体担任。这团体既要与开发团队沟通，又要协调企业内部。可能企业的总经理会来担当这个任务，也可能是指定一团体来担当。如果是总经理，那么就麻烦了，往往他有很多事情，在你想找他的时候，就找不到了。如果是指定一团体，那么，这团体既要对业务流程非常熟悉，又要是能在厂里说的上话的人。当然，这团体的热情也是必不可少的。

企业的项目担任人是项目成败的核心人物。从项目一开始，到项目最后可以实施，这团体的作用很大。如果这团体在企业中非常资深，那么，是这个ERP系统的福气，反之，这样的系统必然失败，至少也是时间一拖再拖，最后实施的速度还赶不上流程变化的速度。在需求分析阶段，由他担任去请来各个部门比较熟悉的人，来协助完成需求。在项目实施阶段，由他担任与各个部门的部门经理协调，或者由他直接给企业中的每团体分配任务。

 

关键4：需求分析

项目开始前:有一个需求分析的过程。这个过程，我认为是整个项目最重要的地方。普通的ERP系统说给别人听，可以说包括哪些部门，每个部门也不过完成那些事，感觉很容易，很简单。但是，为什么有那么多系统会不尽人意，那么多系统完成的时间一拖再拖？其实完成普通流程的程序是比较简单的。但是企业长期以来，由于习惯，或者无法，在流程上有太多太多合理的，或不合理的特殊情况存在。所以一个有经验的团队，就在于能问出这些特殊的地方。企业的项目担任人也要尽量协助开发团队，让他们了解这些特殊的地方。往往这些特殊的地方，最影响后面的设计。

 

关键5：企业流程的规范化

       等开发团队对企业的所有流程有了一个很详细的了解后，有很多团队便开始了设计的过程。其实，这之间还有两个重要的环节，这里先说第一个，那就是认证（下面一节将说另外一个环节）。认证企业流程的合理性。其实，由于企业长期以来都是人工处理，就有很多复杂的任务没做，也来不及做。这就导致流程中出现漏洞，漏洞长期不补，可能问题曾经很大了。对一个管理的好的企业来说，应该做到这样，每个环节都有一个监督机制，以避免发生问题。而且每个步骤要合理，要高效。细心分析一下企业的任务流程，会发现以前的任务有很多不合理的，效率低下的，或者缺乏监督的地方，而这些地方，在日后的计算机系统用起来后，都可能暴显露问题。所以，一旦发现这些问题，就要和企业的领导以及一些次要的任务人员进行协商，双方达成共识，以确定一个规范的、合理的、高效的流程。对一些任务要立刻作出相应的调整，有些任务如今调整不方便，也要对此有充分的考虑，以便当前在计算机的辅助下完成。ERP不是人工方式的简单的计算机拷贝，而是要构建一个合理，高效，有监督的运作系统。可以看到，这个过程，就是所谓的BPR(企业过程重组)过程，BPR并不一定意味着推翻彻底推翻旧按王朝，建立新王朝。任何一个局部的改进都是BPR的一部分。

       当然，这一步的任务本来是应该由企业领导在决定实施ERP前完成的。但普通企业的领导往往不熟悉计算机，而且有不愿改变企业现有流程的惰性，所以这一步需求项目开发团队花比较大的力气把关，协助企业领导完成。

 

关键6：项目的分阶段实施

       在对企业的流程进行认证之后，开发团队的思想就前进了一步，不只知道了企业如今的任务，还分析出了不合理的地方，也就是有了一个现有系统的改良版。这个经过改进的流程也能与计算机很好的协调任务。

       下面一步，还不是具体的设计。得思考要实现哪些模块。并不是企业的所有都要实施ERP，而且，项目的开展也要分阶段，一下子全部上，有很多东西还不能预备到位，肯定不会成功（一口吃不出个胖子）。流程普通有一个先后，先把那些处于前面的，处于核心肠位的，不会轻易变化的模块实现，等这些模块稳定使用的一段时间，并曾经为下一个阶段的模块做好预备的时候，才开始项目下一个阶段的实施。

       在制定实施蓝图的时候，要把每个阶段的任务，实施时间设想好，并要确定阶段性评估的方案。对现阶段的任务，要重点考虑，这样就可以进入下一个阶段：设计。

 

关键7：良好的设计

       终于要到设计阶段了。这个阶段是体现开发团队设计能力的一步，有很多很多的经