Aiyiweb.Com提示：企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需求掌控更多资源去抗衡。

其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需求动态调整本人的策略，以保持最佳优势。

从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有所长。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演化到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。

由于轻公司并不是企业的终极形状，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业次序，但是，要稳固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。

在我们研讨轻公司为何变重之前，先来看看传统企业是如何进行产业链的资源整合——统一企业在中国大陆的发展，便是典型的重资产整合模式。

统一集团

在中国的方便面市场上，统一企业一直不得志。这家中国台湾食品业的老大，在中国大陆的方便面市场份额却位于康师傅和中日合资的龙日华清之后。

据香港联昌证券统计，康师傅在中国的方便面市场中占据43.3%的份额。其最强劲的竞争对手——中日合资的华龙日清只占有14.2%的份额。排在第三位的是统一，市场份额为10.5%。

在进入中国大陆之前，统一在台湾的竞争对手康师傅已于上世纪80年代后期先进入这个市场。由于进入早，如今康师傅曾经成为方便面的代名词，在消费者心中有着极高的品牌忠实度。不过，令竞争对手难以企及的是，康师傅在大陆市场建立了庞大的渠道网络——由于其渠道从大城市渗入到偏远农村的小卖部，加上灵活的销售策略和严厉的成本控制，康师傅不断稳坐方便面市场龙头地位。

最为重要的是，康师傅的产品线还包括即饮茶、包装水、糕点等系列，凭仗其销售网络优势，康师傅每推出一种新品，就能迅速跃居市场前列。

统一在中国大陆市场的路径也是以品牌建设为主，在其方便面业务运维步入正轨后，统一开始了产业链扩张。为了尽快抢占市场，统一以资产并购的方式进行横向收购，以快速获得新的细分市场的份额，为此统一先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业，进入了乳业、碳酸饮料等市场。然而，这些并购项目大部分还处于亏损中。

依据统一企业报表数据显示，今麦郎饮料在2007年亏1.3亿元新台币(约2900万元人民币)，2008年第一季度亏损3000万元新台币(约678万元人民币)；健力宝在2007年亏损1.6亿元新台币(约3600万元人民币)。

从2007年起，统一将行销体系的方便面、饮料两大事业群细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水等五个事业群，以细分的业务部门深耕内地市场。

不过，在康师傅等竞争对手的压力之下，统一并没有太多的竞争优势。在近年来食品原材料跌价的趋势下，如何降低成本成为统一的一道难题。要知道康师傅由于出色的成本控制，近几年在食品原材料跌价的情况下，业绩却逆流而上，从2006年以来，康师傅连续2年创下历年业绩新高。

为此，统一不得不将视线转移到关注产业链上游的企业。2008年11月，统一集团通过开曼统一增资1100万美元到上海松江统一企业，该企业的主营业务为饲料加工买卖。随后，统一宣布增持果汁浓缩上游企业安德利果汁股权至15%，以强化和产业链上游企业的联系。

统一的扩张和大多数公司的路径类似，即通过并购快速切入市场，并且获得规模，从而建立起竞争壁垒。这是最简便的一条捷径，如果你有充裕的资金。但是并购的问题在于企业的整合时间成本过高，而且有风险；另外，这条重资产的道路并不是所有企业都能玩的游戏。

如今，当一家企业欲快速切入某个产业链，有了更多的选择，互联网提供了更为理想、并且轻资产的捷径，即通过网络平台去聚合消费者，并且以聚合外骨骼资源的方式，协助企业实现杠杆增长。

问题在于，企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需求掌控更多资源去抗衡。

如今，就让我们来看看究竟是什么缘由，令轻公司们往“重”的方向延伸？

戴尔

即便是现代轻公司的典范戴尔，以直销模式稳坐PC宝座20多年后，也在新的竞争态势下不得不进入实体渠道。

2007年5月，在戴尔公司创始人迈克? 戴尔重新回到公司CEO 位置的随后几个月内，他就果断地对戴尔公司自成立以来就奉行的直销模式进行了调整。5 月，戴尔在北美的沃尔玛超市销售它的两种台式计算机。随后，戴尔在英国与Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家电零售店Bic Camera 合作，零售戴尔电脑。

同年9月24日，戴尔开始和中国最大的家电零售商国美电器合作，紧接着又与苏宁、宏图三胞等大型消费电子连锁卖场合作。截止到2008年底，戴尔曾经进入这三家连锁卖场的2000多家店。

如今，戴尔终于给了人们可以零距离“观摩”、“感受”、“触摸”和“亲身动手”操作戴尔电脑的机会，来到“实体世界”的戴尔终于和其他竞争对手一同，通过观感和触感令消费者产生购物冲动，虽然在以前戴尔凭仗呼叫中心和互联网在全球有过不错的销售业绩。

在进入中国的零售渠道时，戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔? 戴德迈一再强调，“对整个行业来说，直销到零售比零售到直销要容易得多”，他警告那些要发展直销的竞争伙伴们，“戴尔的直销曾经超过20 年了，拥有非常完善的体系和经验。”

戴尔在传统渠道的耕耘很快得到了报答。据市场调研机构GFK的调查显示，戴尔中国在2008年第三季度中，零售渠道的销量远远高于互联网和呼叫中心的直销渠道。而在第二季度的统计数据里，其直销渠道的销量仍然是戴尔的强项，领先于零售渠道。

其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，虽然越来越多的人喜欢在网上购物，但是大部分人群还是喜欢线下购物，这令戴尔不得不关注传统渠道。

2007年，中国网络购物总额占全国消费品销售总额的0.7%，估量2008年达到1%，欧美国家平均值是5%，韩国的网络购物占社会消费品销售总额的占比最高，达12%，但是即便是这样，也意味着线下渠道仍然是一个广袤的市场。

虽然从1984年戴尔就确立了直销的模式，并且凭仗这一模式，戴尔本世纪初连续几年成为全球PC市场龙头，但是在2004年当前，戴尔的好时光不再，PC业务被惠普赶超、众多高管被竞争对手挖角、电池爆炸门等事件，令戴尔开始业绩下滑。

在IT市场的全球战略要地中国，戴尔也面临着巨大的挑战。在企业级市场，戴尔以性价比高著称，但在中国团体消费者心中还很难有个明确定位。与戴尔构成鲜明对照的是，联想是最知名的国内品牌；惠普公司在中国的公司名称是“中国惠普”。虽然戴尔在北美消费者眼中是数一数二的大品牌，市场份额也与之相婚配，但在中国，却远没有这样的影响力。

在进入中国的很长一段时间里，戴尔把次要客户定位为大型企业以及政府用户，经过努力，戴尔在这个市场的占有率高达25%～30%。然而，近几年中国跌的消费电子市场增长不断居高不下，而戴尔在中国团体PC上的业绩差强人意，虽然牢牢把着互联网和呼叫中心直销的轻资产渠道份额，但是在线下渠道，戴尔却远远不是中国PC市场的老大联想以及老二惠普的对手。

在种种竞争压力下，戴尔开始尝试由“轻”入“重”，进入有实力的大型连锁卖场，通过扩大在实体渠道的销售，获得更高的市场份额。

戴尔变“重”，当时引来业界一片唱衰，当时大家认为戴尔并没有零售经验，需求制定和渠道合作的新供应链，并添加库存时间、贮备足够的产品，对于戴尔来说，和合作伙伴们打交道的成本可能要比自我变革花费更多。

但是如今的理想却是——“由轻入重”的戴尔正在