一场本来就火药味十足的3C电商价格战，因为有了苏宁易购的加入，变得更加声势浩大起来。5月7日，阿里巴巴旗下淘宝天猫电器城宣布投入2亿元，启动贯穿整个夏季的消费者回馈活动“狂暑季”。5月8日，京东商城宣布，将在5-6月期间，拿出5亿元对家电产品进行促销，以拉动大家电销售。5月9日，苏宁易购应战，宣布将在本月16日-18日启动“E18五月季”大型促销活动，计划投入20亿元特价货源和4亿元让利额度，号称将再次击穿全网底价。5月16日，另一家电子商务网站易迅网宣布，联合腾讯一起投入5亿元的让利额度及营销资源，投入3C数码以及电器商品的促销上。

　　这不是苏宁易购第一次参与价格战——就在此前不久，苏宁易购声称投入10亿元特价畅销货源和上亿元让利额度的促销刚刚结束。传统家电连锁卖场，如今以如此激进的姿态“亮剑”电子商务，初看起来多少有些让人意外。

　　如果说2010年易购正式上线之时苏宁对电商还持观望态度的话，那么，此后的电子商务的迅猛发展则让苏宁意志坚定。

　　就在同一时期，家电连锁实体店的扩张逐步进入一个速度换挡和模式调整期，实体门店的人员、房租等成本在逐年上升，以苏宁电器为例，2011年苏宁电器的年报显示，公司的管理费用率、销售费用率都同比增长1.54%。

　　这意味着，苏宁需要在成本上升的情况下寻找到新的利润增长点。此外，京东商城的急速扩张也引起了苏宁的警惕。2012年，京东商城对外宣称其2011年销售收入达到309亿元。

　　“如果再放任京东如此发展下去，我们实体店的份额也将被这些电商企业瓜分。”苏宁电器副董事长孙为民说。于是，在线上再造一个苏宁，成为苏宁的共识。而苏宁董事长张近东则多次在公司内部透露过“不遗余力地发展苏宁易购”的意思，对于外人对线上线下业务互为冲突的质疑，一位苏宁易购内部员工则是如此解读张近东发出的信号，即便线上业务对苏宁的实体店产生冲击也在所不惜。2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体，由苏宁集团的二号人物孙为民直接领衔，集团副总裁凌国胜具体执行。

　　而在传统家电卖场发力电子商务之前，国内3C电商的主要参与者有淘宝天猫、京东商城、亚马逊中国、当当网等，而垂直B2C中要数京东商城的风头最盛。过去几年，京东商城以“融资-扩张-再融资”的模式迅猛发展，但2012年以来，京东商城资本驱动型的“烧钱”模式引发了越来越多的质疑和担心，甚至有人推测，京东商城的资金链已经趋于断裂，危机就在眼前。

　　这让后进者看到了发起进攻的机会， “搭建一个大型的电子商务平台需要很高的成本，这个门槛现在已经树立起来了，所以短期内不会再有其他跟进者。现在京东疲软乏力，这是我们最好的机会。”苏宁易购一位不愿透露姓名的人士说。

　　苏宁易购采取的策略是“以彼之道，还施彼身”——用京东赖以成名的低价促销来冲击京东。祭起价格战，苏宁易购所倚赖的是苏宁“线上+线下”的整体布局带来的优势。目前，苏宁电器在全国拥有93家物流配送中心、近1800家门店和4000家售后服务网点，可以给苏宁易购提供了全方位的服务支持。苏宁易购认为，有赖线下实体店的支撑可以平摊后台成本，比如在物流环节，苏宁易购可以与线下的实体店共享物流配送体系。而在采购环节，苏宁电器此前所形成的供应链整合能力，千亿级别的采购规模，可以降低苏宁易购的采购成本。

　　苏宁易购此番亮剑，攻势凌厉，据苏宁易购执行副总裁李斌透露，易购的价格战策略已经初见成效。经过4月18日到五一前后的连续大促销，苏宁易购的

　　P V(点击量)流量、订单数、新增注册会员等指标迅速增长，活动销量比去年同期增长了4倍。

　　此轮价格战愈演愈烈，当当、亚马逊等网站也先后加入进来。可以说，此番持续的价格战，是供应链驱动型、流量驱动型(平台)、资本驱动型三大电商模式领军企业之间的正面碰撞，是市场基数大、标准化程度高、价格敏感度强、物流配送要求高的一次新旧电商全面对决。

　　但这是否有利于培育一个良性的行业生态系统，更直接地讲，是否有利于苏宁易购构建起一套可持续的电商发展模式，尚存在不少疑问。

　　首先，电子商务已经陷入价格战的泥沼，并在不断培养众多消费者线上消费的行为习惯——非低价，不购买。后来者“以彼之道，还施彼身”只会强化这种趋势，无助于重建行业价值。“如果苏宁易购通过价格战的方式打败京东，确立了在垂直B2C领域内的龙头地位，那么不难保证未来某一天，另外一家企业通过同样的方式打败苏宁易购。”家电行业分析人士刘步尘担心，无休止的价格战会将国内的B2C产业带入恶性循环的状态中。

　　另外，激烈的价格战可能会损害供应链上下游的合作关系。过于复杂的交易模式所引发的零供冲突长期存在，而渠道商之间的价格战争往往会要求供应商提供相应资源支持，部分存在“渠道促销、厂家埋单”的现象，这会导致零供冲突加剧。另一方面，为了控制市场价格，家电厂商对此类价格战其实并不是打心眼里欢迎。而为了防止渠道商独大，供应商其实不会希望单一渠道胜出，如果苏宁易购强势崛起，且态势向不利于京东商城的方向发展，不排除供应商会对京东暗施援手。

　　“无论是哪种渠道，一旦具有渠道规模优势后，压榨制造企业变成了顺理成章的事情，逢年过节的促销差价都要我们来承担。”TCL相关人士抱怨道。目前体量的京东商城，就已经让一些厂家感受到了压力。一些制造耳机、鼠标等用品的小企业曾透露，京东在促销时经常是先让利再和企业沟通，此前闹得风风火火、一度被消费者意图告上法庭的京东虚假促销拜亚动力耳机事件，便是如此造成。

　　再者，发动系列价格战往往会考验一家电子商务公司的后台运营能力，从IT系统的扩容性到库存预测、物流配送能力，通过价格战吸引流量的同时，若影响用户体验，有时反倒会得不偿失。2011年，京东商城和苏宁易购，都曾因发动价格战后未能测准流量短时间的迅猛增长，在供货、客服、物流配送等环节遭遇投诉;最新的个案则是刚刚加入价格战的易迅，低价吸引到的流量令网站和物流都有些不堪重负。

　　李斌也承认去年底苏宁易购遭遇的价格战并发症，是由于此前对流量和销量的突然攀升预估不足，他认为苏宁易购团队对价格战愈发熟稔，“我们也在不断摸索一条可持续的电商发展模式，但从目前来看，价格依然是中国消费者最为看重的因素。”李斌说。 在他看来，电商行业普遍存在服务缺失的现象，在专注于销售与流量的同时，服务体系的建设一直未有大的突破。苏宁易购希望借助苏宁线下7000万会员的购物习惯研究模型，更好地对网购人群的行为和习惯进行研究，让苏宁易购更加了解消费者的购物习惯和需求。“这会有利于我们寻找到一种更加良性的发展模式。”李斌说。

　　在苏宁内部，张近东曾表示过，如果电商价格战在所难免，苏宁要做的就是准备好救生圈。问题是，这个救生圈该用什么来做成?