从2010年创立国内最大的团购网站——美团网(微博)后，王兴的曝光度与日俱增。公众关注王兴的原因有二：一是掌管当今话题互联网业态公司。二是31岁便拥有3次“开拓式”创业史，给国内互联网界尤其是社交媒体带来颠覆性的影响。

　　2011年团购苦难重重：融资、烧钱、裁员、转型、准破产… 如过山车般的经历让团购网站未来的命运成了互解网界最大的谜团。团购网站未来将何去何从?中国式互联网创新究竟路在何方?近日《中国经营报》记者独家采访了美团网创始人兼CEO王兴。

　　团购的市场环境并不恶劣

　　虽然竞争很激烈，但这是必然结果，在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。

　　《中国经营报》：你当时做团购的初衷是什么?在我的印象里，国内团购网站的生存状态并不太好，甚至可以说是所有业态中面临最多风险和危机的。

　　王兴：当时我们看到一个机会：互联网跟本地服务业的结合，当时我画过一个“四纵三横”的图。“四纵”是说互联网这么多应用可以分成四大类：获取信息、沟通互动、娱乐、商务，每一类都会随着时间推移产生出新的形式。“三横”是美国五年左右都会有一个大的科技变革，它会影响着所有领域，包括搜索、社会化网络和移动互联网。社交跟商务怎么结合，会发生什么影响，这是2009年底我们的思考，所以在2010年初我们开始做美团网，这是一种思考框架。

　　从格局来看，现在前三名或者前五名已经是比较清楚的。前两年很多公司都在做团购网站，那时并不能显示出排名前几位的优势。而现在市场集中度越来越高，这个时候讨论前十名已经没有太大意义了，因为第九名、第十名完全没有竞争力。

　　去年团购网站人员高频率的跳槽现象不太正常，现在整个大环境已经比较稳定了。趋于正常之后肯定还是会有一定的流动率，这是正常的。我也并没觉得团购的大环境不好，美团网2010年3月4日上线，那时才十来个人，只覆盖了北京一个城市，每天常常只有一个单子。但在后来两年的时间里，公司扩展到 2400多人，覆盖了全国接近100个城市，每天有十几万的订单，去年美团完成了15亿的销售额，今年大概可以翻3到4倍。如果我们再抱怨环境不好的话，是没道理的。虽然竞争很激烈，但这是必然结果，在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。

　　我现在经常跟同事们讲，美团虽然去年取得了10倍的增长(从1.5亿到15亿)，虽然跟零售商相比这还是很小的数字—— 一个经营良好的百货商场每年营业额可能达到50亿，但美团覆盖了全国90几个城市，而且我们从事餐饮、电影、美发等多种业务，难道还干不过一家百货商场吗?所以，我们还有很大的上升空间，美团未来要超过一个单体的百货中心，之后就要超越连锁。

　　《中国经营报》：你曾说过，2012年将会是服务电子商务的分水岭，从字面来看，未来是否团购与电子商务的界限将越来越模糊?

　　王兴：确切地讲电子商务其实应该涵盖了团购，但现在大家基本上会认定销售商品的网站才是电子商务。不过对于美团来说，重点并不是商品，我们95%的业务都是服务，美团的目标很明确：要做中国最好的第三产业电子商务企业，就是服务业的电子商务。

　　电子商务在中国发展那么多年，主要集中在第一、第二产业，比如：农业、工业制成品，可第三产业的地位正在与日俱增，一般随着一个国家经济发展，越发达它的第三产业比重越高。以前国内服务业受互联网的影响很小，主要是受“服务半径”所限，不能送货上门，消费者必须得到店内去消费。怎样利用互联网去影响服务业就是美团所考虑的事，比如：给用户和消费者提供消费信息，帮提供服务的商家做互联网营销等，在用户跟商户中间搭一个桥梁。

　　本地化的挑战

　　未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展，我们并不惧怕门户的竞争挑战。

　　《中国经营报》：本地服务究竟应该如何做?很多企业在做本地化时都遇到很多问题，远程管理、成本投入过高，面对这些问题时，美团是如何解决的?

　　王兴：对团购网站来说，本地化是非常具有挑战性的。事实上，做好本地化最重要因素就取决于人。美团去年11月聘任了COO干嘉伟，这是我花了大半年时间寻找到的人，阿干是阿里巴巴(微博)早期的员工，工号大概是67号，2000年初加入阿里，他从阿里巴巴的基层人员做起，做到了Top sales。从业务员变成主管，变成经理，后来成为广东大区的总经理、销售部总裁。他做得很好，一步步做过来的，非常扎实。

　　之所以选择阿干，是因为我们认为要做好团购，需要阿里巴巴B2B的地面销售能力，还需要淘宝的线上运营能力，中间则需要百度(微博)技术平台的能力，这才是最好的组合。而在互联网相关的企业里面，哪些队伍的线下销售能力最强，当时还是阿里巴巴最强。阿干在阿里巴巴干了接近12年，他是最通晓这一套体系的，所以我们把阿干请过来。

　　《中国经营报》：对于美团来说，外界普遍的印象是不差钱，为什么会给大家这种印象?这种印象对美团来说是好事还是坏事?现在这个时期，最吸引风投的因素是什么?

　　王兴：我们永远不敢靠有钱赢得胜利，腾讯和百度比我们有钱的多，没钱肯定是不行的，但光有钱也是不够的，还是得把资本跟团队执行力进行最好的结合。

　　当然，外界对美团不差钱的这种印象我觉得是好事，至少公司员工不会恐慌。而任何时期吸引风投的因素就是你能否为他赚钱，使他投进来的钱增值，VC只关注这一点。但对于美团来说近期的重点不是吸引风投，我们之前规划的比较合适，现金流很正常。

　　《中国经营报》：团购、社交、移动互联这些互联网业态如何组合?事实上，这些已经不是新鲜事物了，互联网很多大佬都在打组合战，美团的态度是什么?

　　王兴：团购是一个非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩乐，都需要本地的生活服务，都需要娱乐，这是几亿网民都需要的，同时它的商业模式也是非常清晰的，它是电子商务。但我们做的是本地服务的电子商务，所以需要有队伍跟本地服务的商家对接，这些东西是传统门户网站缺乏的，也是传统中国互联网企业都缺乏的。国有那么多互联网企业，但是拥有比较靠谱的覆盖多城市的线下队伍却很少。所以未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展，我们并不惧怕门户的竞争挑战。

　　创新是为了更好地解决用户需求

　　只是当你足够关注一个问题时，不要太计较解决方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

　　《中国经营报》：我们都知道，国内的互联网界有一种“抄袭”成风现象，你是国内网界少有的敢于开拓先河的先驱者，创新对于整个互联网界都是一个极具诱惑但也不易达到的状态，你觉得到底是什么样的原因阻挡了国内互联网企业的创新意识呢?

　　王兴：看你怎么定义创新这个事情，或者看你怎么理解我们跟美国之间的差距，我是这么认为的：创新是为了更好的解决问题。

　　互联网的发展其实并不复杂，当网民数量足够多时，需求足够丰富，就会产生各种各样的应用。上网看新闻的人多，就会出现网页，但太多找不过来时，就需要搜索。从这个角度来讲，我们相信过去十几年美国网民的需求是领先于中国网民需求的，因为美国上网的人多，所以更多的互联网需求先在美国出现。当美国网民首先有这个需求的时候，美国的创业者、工程师、产品经理就会立刻发现，并尽快设计出好的解决方案。

　　中国的网民需求通常后出现，这时候中国的创业者、工程师、产品经理通常会参照国外，看类似的问题是不是在别的地方被解决过了，这些方法好不好，这是一方面。另一方面我们也要承认：在相等的条件下，可能美国人的想象力和创新精神要比中国人更高一些，这跟中国文化、制度、教育是有关系的。

　　可以说当环境相同、需求相同的时候，没必要再去创新发明;但当用户有不同的需求时，我们需要用不一样的办法。就像美团干的事情，最初大的模式上是学习Groupon，这一点我们一直都承认。但是具体执行下来，就有很多不一样的地方。比如，Groupon是使用信用卡付钱，而我们这里则用第三方支付，付完钱用户要把美团券的密码给商家，而Groupon它一直都是邮件以及让用户打印PDF或JPG的图。我们一开始就觉得这可能完全不符合中国人的使用习惯，因为大多数中国人家里是不方便打印的。但中国的手机使用频率比美国多，所以美团从一开始就是用手机短信，但我不认为这是什么大的创新，只是当你足够关注一个问题时，不要太计较解决方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

　　《中国经营报》：如今fecabook已经IPO，事实上你创建饭否和校内这样的社交网站时，它还处于发展初期，如果让你现在再从事社交领域，你是否还愿意?或者有了什么样的条件背景支持，你才会再试一次?

　　王兴：中国整个环境跟美国差别很大，美国最近有一个很热门的事情，就是facebook收购了Instagr