华为在不断改变自己。这种改变，在最近华为创始人任正非接受国内媒体群访这件事上，表现得尤为明显。要知道，这位年届七旬的老人，过去一直是媒体的绝缘体（Insulator），似乎刻意保持着低调和神秘。他的想法和观点，只在网络上流传的他的文章上才得以体现，如今他一反常态，首次与国内媒体畅谈，这种大变化，恐怕也是所有人未曾料到的。这种开放的姿态，已经比谈了什么更重要。

自从2011年，华为开始了向跨运营商网络、企业业务、消费者业务的端到端的ICT解决方案供应商这一角色转变时起，“我们会变得更透明”就是他们向外界释放出的强烈信号。华为副董事长胡厚崑说，“现代商业社会基本规则之一是公平竞争，公平竞争的前提是开放、透明，这也是作为全球企业公民的华为所必须要承担的责任”。表态的背后其实是华为内外的重重挑战——赖以为生的运营商市场的空间已愈发逼仄，唯有出击新的领域并做到深入人心，才有更广阔的视野和前景。不开放的话，华为帝国就会慢慢坍塌。

可是，光是开放也是远远不够的，如何通吃企业和消费级市场，是一个大考验，并且这样的“物种”的创造，并无先例可借鉴。人事更迭与业务之间，也需要协调与平衡之术，就像在人体之内，任何器官不能过强，也不能过弱。如果细胞形态固定，就不会有应变能力一样。让人惊异的是，在这个华为快速生长的时期，尽管有着各种各样的压力和矛盾，以及不尽人意之处，但总体上看，华为的肌体仍然可称得上健康，这就是任正非等一众华为管理层的高明之处。下面我们通过分析华为三大业务BG，来理解这家公司以及他们的未来。

运营商业务

这是华为的传统业务，也是他们的营收主力。今年年初时，华为公布的数据显示，运营商网络业务收入同比增长6%。收入超过75%来自于全球TOP50的电信运营商，同时运营商网络业务中服务和软件收入比重由2012年的34%上升到2013年的37%。

在过去的20年里，华为巧妙地找到了自己的位置——通过自身的成本优势（尤其是研发成本优势），在提高网络性能的同时持续降低运营商乃至最终用户的投资成本，从而排挤了对手并胜出。作为华为的反面，竞争力相对低下的电信巨人北电网络早已香消玉碎，百年老店阿尔卡特名存实亡……也把老对手中兴通讯甩在了身后。

需要看到的是，业绩增长并不代表所能赚到的钱，对于华为来说，市场份额不断增加，但利润增长有限，这是一个需要警惕的信号。对华为来说，帮助其取得迅速成长的运营商战略因为宏观形势的影响正逐渐陷入困局。一方面，市场需求乏力，但作为立身之本的市场份额不能丢掉，但另一方面，利润增长出现大幅下滑，后续增长难于预期。

这就需要华为不断开拓新的市场，华为也已经意识到了这点。为了打入国外市场，与当地运营商建立良好的合作，生产适合当地市场的产品，华为从思科、爱立信、英特尔、北电网络和Sun等公司聘请了大量高管。同时，华为也大量购买西方生产的设备，用于其在世界各国修建的电信系统中。IBM、波士顿咨询集团、普华永道、美世咨询公司与合益集团等也在华为发展的不同阶段与之合作。

单是做到这些还不够。2012年10月，美国国会出台调查报告将华为中兴再次挡在了大门外。去年5月，欧盟官员也认为华为中兴违反欧盟反倾销、反补贴规定，对他们的反竞争行为发起调查，以保护欧洲具有“战略意义”的产业。很多时候，中国企业在硬实力（如销售规模、利润等）方面发展强劲，却在软实力方面表现落后，这也是其被拒之门外的因素之一。“除了做生意赚钱以外，中国企业要让对方政府觉得你是一个企业公民，要对当地的发展有一定承诺，譬如将赚来的钱重新在当地投资等。”有专家曾说，“在如何让别国政府欢迎你去投资方面，中国公司还有很大的改善空间”。

另外来自竞争对手的压力，也让华为不得不时刻提防，毕竟华为的领先优势并不稳固。比如爱立信，这家公司长期以来占据着通信设备市场第一的宝座，在移动宽带市场上的市场份额也早就超过了30%，又有大量技术专利护身（爱立信每年专利费授权收入高达10亿美元），未来在此领域利润虽有可能下滑，但仍难以从根本上撼动。换句话说，爱立信很难被市场淘汰掉。虽说华为在整体收入上已经超过了爱立信，但这并不表明其已经能与爱立信平起平坐。在专利申请与创新方面，华为与爱立信有着不小的差距。在华为遍布全球的业务上看，其在国内和发达地区（美国不在其中）的市场份额已经到了极限，其上升的空间有限，而新兴市场的利润又低，即使华为已经成为了世界第一大电信设备商，就像联想成为了全球PC第一厂商一样，只依靠那样市场上的数字，也会面临新的困惑。这表现正如国外一位分析师所说的那样，很多时候，中国企业在硬实力方面发展强劲，却在软实力方面表现落后，这也是华为下一步努力的重点。

企业业务

与华为的传统优势项目电信设备业务比较起来，华为的企业业务虽然增长强劲但仍尚处在萌芽期。2012年时，其企业业务营收19亿美元，只占华为总收入的5%。

2013年，企业业务全年销售收入超过25亿美元，同比增长超过32%。华为的目标是，到2017年，企业业务的营收要超过百亿美元。

去年8月时，趁着华为企业业务BG举办“敏捷”交换机发布会时，IT时代周刊采访过华为企业业务BG CEO徐文伟，他当时表示，根据华为的规划，其未来的增长，很大程度上要依赖于企业市场。“华为已经从关注设备，转为关注用户和体验”，随着云计算、BYOD移动办公、大数据等的兴起，用户对于更大带宽、更大规模以太网的需求在提升，新的市场空间远高于电信网络市场，“我们的重点客户将集中在大量的企业园区上，同时包括政府、交通、金融、能源等行业企业”。

华为认为，企业业务尚为一片“蓝海”，增长空间十分广阔。据华为估计，未来几年内，全球企业业务市场规模将高达14000亿美元。几倍于消费者业务的2700亿美元和运营商业务的1500亿美元。在驶向这片海之前，华为也一直进行着准备：2011年年初，华为将企业业务单独成立业务集团，与运营商BG和消费者BG共同组成了其三大业务架构，据悉，华为在企业网络产品研发上的投入也在不断增长，2013年这笔费用高达6亿美元。

华为正在向新的未知区域航行，在他们的前方，许多巨舰正在来回巡弋。比起运营商市场的高度集中情况来说，企业网业务对手较多，他们都已在此领域深耕多年。在渠道方面，思科、瞻博网络、IBM、惠普等对手凭借先发优势，已在全球建立了庞大的销售网络。尤其是思科，企业业务市场上时常晃动着他们的影子，这是思科最为重要的业务，也是其能够在业界立足的基础。华为企业业务一位不愿具名的人士曾说，华为打造产业生态的路会非常艰难，这需要从竞争对手那里虎口夺食。自从华为挺进企业业务市场以来，在诸如产品、解决方案等很多地方均与思科有着非常高的相似度。华为2011年时曾推出名为“智真”的视频会议系统，不仅与思科同样的产品“网真”，在名称上只有一字之差，在市场诉求上也有一定的重合度。

尽管华为已经十分努力，不计代价地想要达到目标，可现实情况是，从营收规模来看，华为企业业务的收入不及思科的十分之一，即便是达到了2017年营收过百亿美元的目标，华为的企业业务也不及思科的一半。由于阻力巨大，2012年上半年，华为企业业务开始收缩，转为耐心培育生态。

其实，像思科等对手，也并非不可撼动。近年来的他们已经开始显现出疲态：收入增长缓慢、裁员、市值缩水、市场份额下跌，特别是去年开始闹的沸沸扬扬的“棱镜门”事件，更让思科头痛不已。并且，华为的成长速度是出乎思科意料的，所以说，华为要在此持续威胁对手，需要与各行各业的伙伴形成合力才行。

消费者业务

相对来说，面向消费者的移动智能终端业务最难运营，不仅要面对形形色色的竞争者，而且打法与B2B业务大为不同，华为目前还处在适应期之中。

华为官方数据显示，2013年，华为智能手机发货量逾5000万台，进入全球前三名，平板电脑出货量同比增长200%，华为消费者BG预计销售收入超过90亿美元，同比增长约18%。从最近两年的动作看，华为手机产品线从高到低一应俱全，既有高端的Ascend系列，也有面向低端的、独立的互联网手机品牌荣耀系列。

可是，华为手机却走了很长的弯路，这是因为其一直忽略了品牌，以及与消费者沟通的经验。华为手机在欧洲打拼多年，但大都以“白牌机”的面目出现，在国内，消费者虽然听说过华为手机，但却一直认为这是个低端机品牌。在华为消费者业务CEO余承东看来，甚至他们的一些本来是优势的东西，结果也变成不足了，原因就是工程师缺乏对最终消费者的关注。消费者不懂技术，而华为不会包装、不会展现，不懂得如何让消费者体验到自身技术和产品方面的优势。

为了推出有冲击力的产品，华为终端内部已经做出了极大变革。要从以电信运营商贴牌为主，追求大规模和低成本的运营模式，变为追求性能和用户体验的精品战略，需要让整个公司的供应链、运营思路、组织结构甚至企业文化都要切换到完全不同的轨道上来。余承东的思路是：“第一个可以实现超越的是产品，这个最容易，一年就可以见效；其次则是渠道，需要两年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更长，因为影响人大脑、改变人的思想难度最大”。

这两年，华为终端可谓是煞费苦心。从2012年初在MWC上的飞马雕像，到搞体育营销赞助欧洲球队，花了不少钱。对此，笔者在之前的评论中已经说过，这样的方法仍然体现出了华为对于消费者市场的不确定性。华为之前做运营商和企业业务，与科技和财经媒体互动居多，现在面向这些媒体打消费产品的广告，这本身就是一种错位。或许华为手机在国外市场上的拓展相对较为顺利，但国内外的情况不同，国内消费市场相对孤立，华为要影响的是普通用户，不是IT圈和财经圈人士，应该多与那些覆盖面广的传播平台（如影视、综艺节目）靠拢。现在华为的最新旗舰手机P7的广告语叫“君子如兰”，再加上他们的网页上频频出现卷轴、流水这些，让人很难理解。在P7移动版的发布会上，专门请来一个教授来讲“君子如兰”的品牌释义，笔者不禁要问，对于每个消费者，华为能有这种能力去讲品牌的含义吗？事实上，电子消费品绝对不能搞什么高雅艺术之类的品牌内涵，直接、有效、容易理解才是根本性出路。

去年一年，华为手机的增长率与一些对手相比，有着不小差距，据说华为内部对此也较为挣扎。去年年中，华为引进原诺基亚全球销售执行副总裁赵科林，担任消费者BG执行副总裁，主抓品牌和渠道建设，当时，以余承东、华为手机产品线总裁何刚、华为终端营销副总裁邵洋为代表的三驾马车认为，手机业的变化节奏加快，全靠自己培养人才，或全靠内部选拔人才，已经无法满足消费者业务的高速发展。不过，赵科林加盟后，在华为却一直没有抛头露面的机会，华为挖来赵科林的目的是为了加强华为终端的渠道和品牌建设，而在华为终端不断变换的战略版图中，这一角色变得难以施展。

最近，任正非对于这块业务，给出了新的定调，“我希望消费者BG不要在胜利之后，就把自己泡沫化，不要走偏了......终端没有黏性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来”。在外界看来，任正非的话意味着华为终端的步子将会放缓。在追求规模时，不能放弃对利润的追求及品牌的塑造，这表明华为的电商产品，也不会大张旗鼓与对手拼杀。

综上所述，笔者认为，华为一方面在努力摆脱自身在传统业务、企业制度、企业文化等方面带来的局限，一方面要迎接品牌建设、企业传统价值观与个体创新之间存在摩擦的挑战，华为任重道远。