Aiyiweb.Com提示：互联网产品:互联网业务的超越.

    在互联网行业做了几年了，做过搜索、邮箱这些基础互联网业务。感觉互联网行业的赛跑中，大部分还是先跑得还是抛在前面，后跑得还是跑在后面。也有一般的成功的赶超的例子，但是凤毛麟角。
很多赶超别人的市场经理或者BU担任人都会认为，如果要超越，一定需求公司投入大量的市场预算（或公司内的等价市场资源）。另外一些产品经理可能会把宝押在一到两个独特的功用上面，这背后可能是一些独特的技术在支撑。
这些要素确实很重要，不过我团体觉得，更基本的和重要的可能还是管理要素。
要是说推广资源，可能那个公司也比不了腾讯内部的推广资源。QQ这庞大用户群，每个月可以从上面挖掘的推广资源多的不得了。粗略估量一下，每个季度公司内部的这种内部推广资源的使用，可以达到4-5个亿左右。但是腾讯这些年做了这么多产品，被用户广泛接受的也只是一少部分。不能说他们成功那些产品都是公司给资源多的，不成功的就是公司给资源少的吧！因此说产品才是基本，没有好产品支撑是不行的。
那么靠一到两个功用可行吗？我觉得也不太靠铺。很多时候，你的竞争者的开发能力比你强很多，你好不容易想出那两个功用，开发了半年多，刚一上线，还没等你周知广大用户，竞争对手两个月之内给复制了。
其实上面这些问题，很多人可能都深有体会，也不用我多说了。那是不是我们就没有超越的机会了呢？这正是我今天想和大家分享的地方。
了解传统行业战略管理的人都知道，在传统行业的战略流派中，也有外因论和内因论的流派。当然也是由于特定的历史时期的一种产物。上世纪八十年代，刚刚改革开放，谁能生产电视机，谁就能挣钱，这个时候，速度是最重要的。但是进入九十年代，甚至新世纪，市场逐渐饱和，最后只能看谁的内力修炼的好，强调核心竞争力了。
互联网行业的核心竞争力是什么呢？按照我如今看到的这么多公司，我的总结就是：团队的执行力，是一个管理问题。刚才说到的竞争对手很快复制你的亮点。比如腾讯，如今网上很多人都在骂腾讯抄袭，其实他能在短时间内抄下来，而且还是批判的抄，这本身就是执行力。再比如刚才说的，你想到了一两个产品功用亮点，如果你能常年捕捉用户需求亮点，这也是执行力的体现。
那怎样能打造组织的执行力呢？这就涉及到很多管理问题，首先就是组织结构设计问题、人员配备问题、人员的培训问题等等。
组织结构设计普通是遵照 “a)技术工艺决定的职能———b)组织结构和岗位设置———c)人员配备———d)组织机器开动 ”  这样的一个过程。
没有从工艺流程中提炼出来的任务，你绝不可能涉及出一个好的岗位。没有好的岗位职责，就更不会有针对性的人员配备，进而培训和激励无从谈起。
具体到互联网行业，核心流程就是如下几方面：
1）用户研讨：次要借助于 市场调研、数据挖掘等方法，输出物是项目立项报告或可行性分析，指出产品的竞争力所在。
2）产品设计：产品的细节设计过程，页面规划和交互流程在此环节。输出物是产品需求文档。
3）项目开发：组织工程技术人员，将产品设计实现。
4）产品运营：和项目开发 目标相反，共同实现产品竞争力。例如编辑任务、产品型BD任务。类似网页搜索这类产品，可能体现不明显。
5）市场推广：通过沟通手段，告知用户，告知的内容是品牌价值号召力。

以上这些职能，你单独说哪一块，找到优秀的人才，都不是难事。但是做为一个产品来说。需求将以上各个环节无机的协作起来，这就不那么简单了。
谈到协调，很多人可能会学过矩阵式组织结构，除了纵向的职能经理之外，还有横向的管理人员，有时候叫产品经理，也有叫项目经理。例如我知道的西捷硬盘的产品经理、精英主板的产品经经理，就是这样一种情况。听说精英主板的产品经理很多都在40岁左右，年轻时候也是一个个的研发工程师。也听说他们虽然都这么成熟了，也面对市场压力时候，还是要找人给他们培训培训市场推广。
在互联网行业，听说google也是要求产品经理的。不过年薪听说30万起。先不要说你能不能开的起这个价格，我觉得这种通晓以上5个方面能力的人绝对是个稀有人才。具备这种能力了，也不是你30万可以留住的了，人家早去拉风头，去创业了。
依据我对国内两家做的比较成功的互联网公司的观察，他们采用了将传统行业产品经理的职能一分为二的办法，成功地处理了这个问题。即
产品经理（传统定义）  =  产品经理  +  项目经理
项目经理担任项目开发环节，产品经理担任其余非技术环节。这样做有一个直接好处，就是可以让你成功的为这两个岗位配备合格的产品经理，配备合格的项目经理。
我了解到的一个腾讯的项目经理，从他大学毕业，然后在腾讯从事2-3年技术开发，就可以胜任项目经理。另外，如果一个毕业生，在公司内得到3-4年的产品设计方面的不断培训，也可以胜任产品经理的首要职能产品设计的任务。
也见到一些另外的公司，赋予产品经理担任全部职能的责任的情况。如果产品经理没有开发背景，管理的项目开发流程多半很混乱，就算勉强管理好了，也会耗费任务时间的绝大多数。我就见到过这样的产品，一周5个任务日，和工程师扯皮扯了4天半，到了周五下午好容易扯完了，竟然开始在网上看看旧事。原来长期扯皮，本人曾经忘记了本人的一些本职任务，例如分析分析数据等等。这种例子可以举出很多，当前无机会再拿出来分析。
最后用我一个腾讯的朋友的例子来说说项目经理和产品经理的交接面问题。用户研讨 到 产品设计 环节的产出物 MRD市场需求文档或叫可行性分析，项目开发之后就是产品上线，这些大家都很清楚。产品设计环节到项目开发环节，那自然就是PRD产品需求文档了，很多人认为这再自然不过了。记得04年的时候，我一个腾讯的朋友刚从市场转产品任务，我就很羡慕的问他，你写那个PRD啥样啊？他马上就给我发来了一个word文档，我一看只要3页，当时很是失望。不过他紧接着说，我写这3页都是精华啊，我们的项目经理给我这个文档扩充到30页。然后工程师再依据这30页的东西进行开发。这个例子有点极端，但也强烈的说明了腾讯公司的项目经理担负的重要职责，他们不只仅是个执行者，其实每一团体也是一个很有业务头脑的另一种意义的产品经理。我如今认为这些人应该是该公司的中流砥柱。他们不对那3页说明产品竞争力的地方担任，其余他们很多地方都要担任。这样做有很多的好处，他们有开发背景，有能力在不是很耗费精力的情况下，写出一个很完整的产品文档（不妨叫需求规格说明书）。另外，由于他们承担了这个规格说明书的完善任务，产品经理可以节省出很大时间，去专心研讨用户需求是什么！！！只要充分的了解了用户需求，你才能做出好产品。
回到前面说的情况，两团体配合，才可能把那五个职能全部涵盖到，全部涵盖到了的时候，就可以保持
1）永远领先对手发现用户需求  —— 用户研讨
2）永远做的比竞争对手更好的产品体验  ——产品设计
3）永远高质量比竞争对手快速的推出新产品  —— 项目开发
4）永远......
5)  永远先人一步的告知用户   ——市场推广

我们要是有一支创造5个永远的超级竞争力的团队，你还怕有什么不能超越的呢？