文章描述：CEO怎样知道产品经理有没有按照运营策略制定决策，有没有获得实际并成效呢？

CEO怎样知道产品经理的任务与本人的运营策略是分歧的呢？
CEO怎样向产品经理传达业务重点呢？
CEO怎样知道产品经理有没有按照运营策略制定决策，有没有获得实际并成效呢？

令人惊讶的是，很多公司无法回答这些基本问题。大多数公司并不缺乏手舞足蹈的演讲和栩栩如生的幻灯片演示，但是却少有人精确地知道究竟产品经理在做什么，他们的任务是不是有助于这个公司的业务发展。

于是跟风成了最稳妥的“创新”（“只需加上关联Facebook账号的功用，用户就会买账”）。却不清楚这些功用对于公司运营策略究竟起到什么作用。不过不要紧，如果这个功用不起作用，还有一大串的成功产品可供模仿。

我们都听过这句老话：如果你没有衡量本人所做的事情，那你是没办法对它进行提高的。除了衡量之外，建立明确的基准和目标也对激发举动及结果起着重要的作用。

这一点至关重要，不只仅对于产品线的规划（确保产品方向和通明度）重要，对产品经理及产品团队进行管理时也是这样。

“产品记分卡”是我很喜欢的一种工具，它可以用来为产品经理及整个产品团队建立关键业绩目标（Key Performance Indicator, KPI）。我们用产品记分卡来制定决策和管理开发进度。

我举个例子：

假设你是产品经理，担任为电子商务平台的大卖家提供处理方案。商业策略因公司而异，这里假设你的公司的大部分收入来自这些卖家，因此他们是你们发展业务的关键。这种情况下，你的产品记分卡看起来可能会是这样：

1. 每个卖家的平均营收（鼓励卖家卖出更多的商品）
2. 上架商品的平均促销营收（鼓励卖家促销）
3. 大卖家绝对数量
4. 大卖家的净推荐值（NPS）——（让大卖家满意,留住他们）

确定关键业绩目标当前，该如何建立具体的KPI，以及怎样按优先级对它们进行排序呢？你应该讨论每个KPI的具体设计和它的优先级，以确保你对运营策略的理解是正确的，同时实施产品开发时的做法也是正确的。

产品经理经常抱怨说，他们没办法控制影响产品的所有要素，这样他们怎样能对结果担任呢？有点道理。如果产品处于维护期（只是修正Bug），那就不能要求产品经理添加产品功用。通常情况下，目标KPI与投入的成直接相关。如果一名产品经理，一名设计师，6名工程师和两名QA，在某个产品上整整任务了一年，那么你应该知道，这笔投资是期待你做出相当可观的报答。

产品经理不能控制所有要素，这不能成为借口，还与他所处的领域有关。如果产品经理嫌客户数量增长缓慢，他可以向营销部门施压，优先展开网上营销/SEO。如果没有可以用于制造用户文档的资源，那么他需求和设计师沟通，减少或取消这种文档的需求，或者联系与有这种业务的公司签合同，让他们做这些文档。

产品记分卡能让我们受益良多，我最喜爱的缘由是：它可以过滤不必要的功用。如果某个功用与产品记分卡最重要的KPI都不直接相关，那就可以忘掉它了。

其他一些应该留意的问题：

- 运营战略能够而且应该灵活，随时间而改变。例如，前面讲到的我们关于卖家的产品经理记分卡，如果比起添加新卖家，企业更看重发挥现有卖家的作用，那么我们应该调整KPI以反映这一点。

- “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错，但太过具体和正式。以我的经验判断，它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司曾经在使用它了，那么请继续使用，但如果没有的话，建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。

- 有些团队使用我说的这种记分卡，但是每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于协助使用者集中精力，所以，最好减少KPI的数目，最好不超过五六项。产品经理可以跟踪大量的数据，但每次只应该有几个最优先的目标。

- 记分卡可以协助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的任务责任。如果产品经理有太多相反的KPI，你可能需求考虑为他们重新分配职责。

- 每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI，并了解为什么它们是产品项目的重点。

- 仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需求让整个组织知道他们，以确保每团体——营销、销售、高管、工程师、客服——理解为什么这些是你任务的重点。有时需求调整KPI以顺应其他部门的任务。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间。但是，决定权在你手上。

一旦领导认可这些KPI和优先级，产品经理也清楚考核方式和本人的职责后，就可以使用记分板来考核产品经理的任务了。