3月书友会聊了下“设计的协同与沟通”的问题，这算2009年以“互联网产品设计”为主题的活动当前，第一次以开放的设计类话题作为主题的尝试。这次由腾讯的熊松和金蝶的光耀同学进行联合分享，获得了很好的效果，现场解答与讨论了很多设计任务中常见的问题。

对于协同和沟通的事情，我预备分为两篇闲言碎语来说，一是不容易混乱，二是分清楚概念和实施步骤，说到协同这是做的具体方式，说到沟通那是说的高级表现，而两者往往又密不可分，互为因果。所以在具体的操作层面，关于孰轻孰重不断是没有定论的。我今天先聊聊“协同”的问题。

协同任务，我置信任何公司与团队都经常听到，不过普通的理解仅限于“搭膀子干活”或者成立一个什么什么部门，彷佛曾经建立了一个协同的环境，有的公司还利用IT工具RUN一些OA系统来协助协同任务的开展 — 但是呢，其实除了发布一些不痛不痒的公司旧事，流转一些邮件，发布一些会议通知和企业内刊，基本也没对“协同”起到什么作用，该延误的项目一样延误，该吵架的会议一样吵架。

所以说，协同并不是一个系统化的硬件或软件可以处理的，还是要靠人和适合人的制度，它不单是要建立一种协同的精神基础，还有对协同价值的共有认识。其实，协同学早就曾经是一门物理学上经过验证的科学方法，我们可以从它的多维使用中找到很多皮毛嫁接到团队合作的模式中。

请客吃饭，按摩捏脚可以建立感情基础，但无法建立价值基础，让一个团队或者跨部门之间拥有共同的价值基础，其基本还是在于提出合理的计划与目标。

公司的大部分活动是以项目方式来驱动的，既然一个项目有其存在的必要，那么一定有它的计划和目标，如果没有目标的东西那么公司不可能投入资源去做，协同任务的第一个要素就是要让参与其中的所有人明确了解什么是这个项目的目标，比如：在3个月内使该产品达到量产标准，在7个任务日内使新首页（完成测试的）上线，在两周内策划完一个新人的中档婚礼（预算3-5万人民币）– 这些都是量化的，精确的目标。如果你发现你们的项目往往不知道什么缘由导致项目人员无心恋战，先从项目的目标出发，也许你们基本没有一个精确的目标，才会让项目成员像无头苍蝇般猜测项目的意图。

计划是在目标提出之后的更详细的需求信息，一个完整的需求包含：项目目标、项目时间、参与人员（包含各自职责）、项目周期、项目风险评估、焦点会议、交付物清单、支持资源清单、项目评审方式、流程要点、突发情况预估。我置信有大部分产品经理是无法在项目初期判断出这么多内容的，这取决于从业经验以及团体能力，但是一份简单的PRD，是远远不够的，对于产品的控制与策划，是产品经理需求第一步输出给设计等技术支持部门的内容。

其次，一个协同合作的项目中面对的棘手问题就是部门墙，部门与部门之间有自我圈地认识和保护认识，这是人的本性，所以部门之间的墙越高，则协同的难度越大，效率越低。产品经理或者项目经理在这其中扮演的角色就是打破部门墙的隔膜，通过控制协同节点来调动部门间的积极性，还有交付物的高效传递。如今已有设计过程流转的“成熟的”控制方法，但那种串行的方式目前已不适合大多数追求速度与效率的团队，甚至在其中产生的踢皮球的景象已然成为一种风景。

最无效的节点处理时间出如今上一个部门的交付物已完成，传递到下一个部门之前的时候，如果没有节点的控制和评审，下一个部门为了减低本人的风险和质量压力，会将当前产品出现的所有问题踢回给上一个部门，简单来说，就是“下一个环节部门永远会找上一个环节部门的茬”，比如：结构设计不断会说“你们这个ID怎样设计的，导致我们结构设计的风险很大啊，成本要提高啊”，软件开发会说“你们这个UI设计怎样弄啊，会让我们的任务时间添加啊，项目周期延后了不要怪我们啊”。

在中国的企业中，完全通过流程与制度控制人是不理想的，且不说我们的职业素养还有待提高，就是出于人性和面子，我也不置信那种绝对的理性环境的存在。而协同任务中，对于人性的考虑也是很重要的，这牵涉到组织的文化的力量，项目经理在项目的某些重要阶段或目标达成后，可以向公司申请合理的项目奖金，用于项目组成员的奖励和款待，比如组织活动，旅游，文娱等，构成一些人际交流的机会，有很多问题确实是可以在饭桌上处理的。另外协同组织的结构也会影响到组织的文化，一个层级式的结构（经理-主管-设计师，并且只能平级沟通）容易形成官僚主义的蔓延，而一个聚合式的结构（项目成员为中心，各部门派出人员组成war group的方式）更容易提高效率和沟通的价值。

是的，一个协同的环境中，也许难免出现极一般滥竽充数的货色，而隐藏在流程的背后，这样的降低效率分子不会这么快的被暴显露来，此时最为担心的往往是项目组的成员，他们在日常任务中深知某些问题人物的存在，却碍于不敢举报的潜规则睁一只眼闭一只眼，那么项目经理这时候需求避免的就是发挥领导力的慈悲，对于团体合作来说，偶尔的一些任务态度问题可以慢慢处理和引导，而在协同任务中这将是一颗定时炸弹，项目经理不只仅是对项目担任，也要对公司的企业环境与人力资源担任，由于这最终会影响到项目，影响到集体的发展。按照KPI准绳和项目中的检验标准为每一个成员设立任务重点，并明确奖惩方式，虽然没有绝对的公允，但我们至少可以做到通明。

最后，息事宁人的软弱作风绝对不适合协同任务的高节拍要求，我们要清楚的是，对于协同有负面影响的人最终会把失败的烙印喷我们一脸……