虽然我们摇旗呐喊了好久，连媒体都开始春心荡漾的鼓吹起“用户体验的竞争力”，各种设计类的任务招聘过程堂而皇之的走上了电视节目。实际上，我们的各个行业中对于“用户体验”的认识还是不够精确的，以下对话为真实经历，但不作为景象推广：

客户：“听说如今要做产品都要注重用户体验呢~~”
某人：“恩~~”
客户：“我们的产品如今好像挺缺用户体验的。”
某人：“哦？”
客户：“请你帮我们设计一集体验吧！”
某人：“这~~~~”

这个话题惹起了我的留意，用户体验从逻辑上来说是一种用户端的反馈，进而形成的价值挖掘和再设计，那么在没有任何用户参与之初，我们能否也能设计出一种体验来满足“即将来到”或“正在关注”它的用户？这可能有点困难，比如：你开了一家理发店（如今普通叫XXX外型机构），用户来洗头，来的用户是个老鸟，洗头过程中发现店里没有预备热毛巾，他内心对你的店的评分就会降低，很多时候这种“内心的评分”构成了用户体验的绝大部分内容 — 实际情况是，如果你的店只收费10元，那么可能用户对于该项的评分就会忽略，由于他这时的定价尺度和评价标准由于价格的限制有所降低。

不言而喻，用户体验即便是在同等维度的基础上，得到的结果和反馈仍然是动态的，所以体验的事情不是一个单一的决策过程，而是动态的设计过程，那么我们究竟能不能设计出一种体验？我想技术上是可行的，但收效得依据实施阶段的动态调整来决定。

1. 提出一种体验的目标

这个目标其实相当于你的产品的定位和策略，很多公司把“公司的定位”和“产品的定位”混为一谈，就形成了产品的本质空虚和弱化，由于我天朝大部分公司的定位都是空虚的，弱化的，比如：一个造拖鞋卖拖鞋的公司的定位是“国际化”，由于公司所在地和成本优势导致了外贸运营的便利性，顺道的它自然认为本人的产品应该“国际化”，不过说到底，卖拖鞋的怎样国际化？于是公司派出设计师参观一些XXX拖鞋设计展后，拍照留念 – 复制生产 – 低价倾销。

产品的定位绝对是和用户联系在一同的，而且这个目标应该是使用这个产品的用户迫切需求处理的问题或待满足的生理心思的感受，比方你是一个做按摩椅的，你需求提出一个独一的、精确的目标，如今有两个选择：减压和温馨。产品的初期你可能只要满足某一个特点的成本投入，那找什么点？我认为首先是温馨，由于温馨易于感遭到，且可以通过人体工学等科学手段进行数据化，可以指点设计，从心思上讲如果一个按摩椅坐上去都不够温馨的话，我置信不会有用户置信它能减压，更有甚者，把按摩椅设计得像一个刑具一样。

因此，提出精确的、简单的体验目标，是所有产品被接受的第一步，也是用户建立心思预期的第一步。

2. 选定检验目标的工具

我们发现大量的产品在使用过程中和电视广告上宣传的内容有所出入甚至完全不同，除了那些恶意的虚伪广告外，我置信每个产品的生产商都是希望它的产品符合承诺的，由于这种商业诚信能够带来利润。但实际上又真的很少有人能够做到，这就是由于在提出一个产品目标的时候，却没有合理的检验工具来控制。

所以，我们发现现代企业中，质量监管和质量监控成为了重要的核心部门，那么产品规格上的东西容易检验，产品在投资报答率的数据上能够计算，产品的风险可以预估 — 用户体验呢？如何切实无效的检验用户体验？

首先你需求一个进行用户体验任务的部门，人数依据公司规模来安排，普通用户体验部门从属于研发体系（按如今的发展来看，我觉得应该是每个产品职能部门都应该安排1-2个用户体验的研讨人员，然后他/她们共同组成“用户体验中心”），这些拥有热情和专业知识的人才可以协助产品在初期避免绝大多数的无效体验；

其次，需求一个用户体验的闭环检查流程，日本人在日本本土做手机时对质量的要求是这样的：“我们争取不制造出一件废品”，而到中国本土后变成了：“我们争取不让一件废品流出工厂”，你细心看看，能否找到了我们的差距？其实一种精益化生产的态度也是注重用户体验的优秀体现；

最后，所谓工具不是写报告，写检查，拿着扫描棒盯着上下班的员工，而是一种发现问题的机制。通常我们检验体验能否被设计完善，有这么几个渠道：质量管理，设计师的自动检查，节点的严厉控制，产品阶段总结会议，测试阶段的迭代设计。

3. 收集用户体验的反馈

我们如今很多做用户体验研讨的从业者，其实大部分时间都在做这个事情，收集反馈，构成数据，发现问题，提出问题。收集反馈很重要，无论是设计问卷调查，开展随时随地的访谈，还是分析客户赞扬，电话拜访，甚至现场测试，得出的数据可以反映绝大多数的产品问题，但用户的反馈就是一切吗？

对于设计来说，有时候就应该是以设计师为主的，由于用户没有专业知识，他们很难通知你真正需求的“新产品”是什么，如果你的公司是一个跟随型的公司，别人做什么我们就做得比他好一点，那么收集到的用户数据可以直接进行迭代处理；但如果你的公司外行业中的竞争优势曾经处于饱和形状，可能这些数据对于你制定下一步产品策略就没什么用途了，而是在于对“体验的挖掘”，从收集的用户反馈中找到还没有被开发的体验。

任何的调查得到的结果在用户体验不足的方面几乎都是相交的，类似的，而缺乏相交的部分正是我们可以找到机会的部分。就好像我们从小听到的狼和羊的故事都是基于社会生存的寓意以及和负面的人性纠缠在一同的，我不知道《喜羊羊和灰太狼》的创作团队之前有没有系统研讨过他们的用户（该动画的受众）的行为和心思感受，但是如果真的没有任何一个用户提到“我喜欢看到狼和羊在一同的文娱故事”的话，那么这个就是可以产生创意的部分。

要知道1960年的时候，东欧的伦布兰特公司在制造《猫和老鼠》的时候并不遭到欢迎，那为什么前往好莱坞制造后又影响了整整两代人的生活呢？

4. 随时优化体验的细节

由于产品一旦摆上柜台，那么所有的设计师几乎都难以控制它的下场，这个环节次要是给零售环节和售后服务环节聊的。用户接触到产品的第一阶段有：媒体（逛网站，看电视发现广告和软文）、朋友口述（聚会聊天等谈起）、朋友借用（看到对方在用，感觉不错拿来把玩一下）、随意性浏览（逛街过程中的偶遇）、柜台咨询（上述过程中刺激了购置愿望后的结果）。

这些不同的情况都会引发体验的焦虑，而恰恰是这些我们不太容易留意，我们认为理所当然做好的环节出了问题，最后导致问题的引爆。最著名的营销缺陷就是，柜台上的营业员由于购置者的穿着，眼中闪现一些鄙夷的目光，仅这一点就可以摧毁你每年25%的销售机会 – 这可不是我编的，我奇怪的是，为什么我们的营销行业报告，从来不做这方面的研讨。

如何优化？首先要控制精英人群，他们具备产品的先锋性，在每个小的生活圈子中有一定的话语权和影响力，产品第一要素是考虑他们的形状，给予积极的精英用户一些奖励和优惠，并吸取他们的建议和意见，处理首先由他们发现的问题；其实，制造产品的良好售后通路，从上至下给予政策的宣导，只处理问题，不寻觅借口，国内手机品牌厂商来看，目前魅族做得不错，联想尤其蹩脚 – 但无稽的是，由于换机政策，魅族的财务出现了一些问题；再次，做好人性的关怀，特别是对于销售渠道比较复杂的商品来说，而定价越高的产品，出现的体验问题越容易引发用户的愤怒。

5. 不用考虑质疑者的体验

每个学过经济学的人都懂，80%的利润是由20%的客户带来的，那么我们为什么非要去争80%的用户呢？由于中国是一个复杂的市场经济体，我们的各行业的红海都太多了，而蓝海基本上我们也没那创意来攻击，因此只能头破血流。那么同质化的产品究竟有没有蓝海？我认为大部分产品的蓝海都在用户体验上。

既然是要对用户体验做出设计和优化，自然先要确定谁才是我们真正的用户，关于这个问题，曾经有大量的著作和文章描述过，方法不一而足，都很实用。我这里要说的是，既然我们时间无限，能力无限，投入无限，我们就必须有所取舍，而对于那些质疑者的体验，我们是不用考虑的。

什么是质疑者？雇佣的枪手（各大网站的评测水稿编写人），恶意的竞争对手，批评家用户（任何产品他在没有使用时，都会先抱怀疑态度），售后服务额外需求未得到满足的用户（你按三包协议修缮后，用户认为你应该再送他一块电池作为补偿），占