其实从去年刚过完年起，刘源就已经不怎么管西米网的业务了，“愣是凭着惯性撑到10月底，但实在是亏不动了。”

　　2011年10月25日，他在个人微博上发布了关闭西米网的决定。恰巧那时正值互联网公司IPO窗口关闭，中国的B2C进入了所谓的“寒冬”。于是，西米网的死亡就很理所当然地被摆在了一个非正常的位置，用来佐证中国互联网史上一个极重要的节点，而它所代表的“短距离B2C”或者说“区域B2C”又一次失败了。

　　十年前的Kozmo和“e国一小时”(下简称“e国”)创造的奇迹早已被人淡忘，它们提出的“一小时送达”的概念曾经让无数人认为网上便利店已并不遥远。但到了今天，当时存在的问题还是问题，我们依然无法用常规的经济模型去描述这种商业模式潜在的临界点。“很显然，这是一门受欢迎的生意，但它也是一门笨生意。”刘源悻悻地说。

　　唯快不破？

　　鼎盛时期的Kozmo快递员就超过1000人，业务分布在美国7个城市。即使没有上市，它的融资额至今也能排到互联网公司融资榜的TOP　10。但就是这样一家公司，不到两年就倒闭了。稍晚成立的Webvan更是如此，在IPO之前，它就拿到了软银、红杉资本、高盛等机构大约10亿美元的融资，上市当天股价就飙升65%，市值超过80亿美元。之后它展开了大规模的扩张，拟定了一个“26城市扩张计划”。结果仅仅18个月，Webvan就烧光了所有的钱，关门大吉，2000多人也因此丢了工作。那时，中国的e国也希望打造一个网上便利店，北京的配送队伍曾一度扩充到500人，与当时如日中天的8848相比，它的日均订单数比8848全国的量都要多，但也是昙花一现。

　　十年间，不乏创业者用各种方式去尝试短距离B2C，但只有少数特殊领域如在线订餐等相对成熟外，多以失败告终。几个共通的问题：长产品线、低客单价、低毛利、低购买频次、低用户集中度，再加上物流成本过高，这些问题个个致命，却又个个无解。

　　短距离B2C有别于传统电子商务，它需要在品类上垂直，但更需要在区域上垂直。它们真正的对手是实体便利店，要打败后者，除了价格，“一小时送达”的便利性才是第一维度。而这几乎从一开始就宣告了这种模式的死刑。

　　对于它们来说，“一小时送达”其实是最经济的物流方式，通过人为地划定区域，一方面可以提高购买频次，物流方式也相对可控。但致命的是，你不得不为此自建物流体系，又因为需要即时送达，所以根本无法合理地安排物流流程。“这边一接单，几分钟后投递员就得出门。”在快书包CEO徐智明看来，这几乎是单线程的，一趟只能送一个单，毫无规划可言。而你不得不去准备足够多的人力以应付各种无法预知的订单，这绝不是提高物流效率就能解决的。因此，在前期客户不足的情况下，短距离B2C无法通过等单、压单的方式来缓解物流压力，而这构成了极大的物流成本。

　　“虽然市场环境不好，但我的客户量和销售额都是上升的。”刘源在反思西米网时，提到了“每公斤价值”的概念，“其实就是物流成本占比过高，这对于毛利低、客单价也不高的品类来说，几乎是走不通的路。”

　　这样看来，西米网的起点是不是太高了，究竟有多少消费者愿意为“快”买单？而这也是短距离B2C对品类如此挑剔的主要原因。以在线订餐为例，基本上是几种产品的大量复制。因此，一个送餐员背着一箱快餐甚至就可以覆盖到整栋写字楼。而最关键的是，餐饮是刚性需求，变化并不大，所以能够从以往销售记录中得出一个相对准确的模型，从而实现对整条供应链的控制。

　　刘源和徐智明都见过不少的VC，最头疼的问题是“这么快有没有必要”。“这很难回答，书的确不是一个适合做快的品类，但我只能说，不这样做，我更没机会。”徐智明直言。罗林贝格互联网分析师钱皓则认为快书包的模式太重了，前景不容乐观，“‘快’只能是前期吸引用户的亮点，但它几乎没办法带来盈利。其实适当降低‘快’的程度，也许半天或三小时对于用户就足够了。”

　　长尾理论？

　　而徐智明看到的更多的是快书包未来几年的发展空间。他一直在说，如果都能像《乔布斯传》上市那几天，每天投递700本，那就肯定盈利了。但这在刘源看来是件不现实的事，“我曾经也想过如果能做到2000万的销售额情况会不会好转，可结果是更差。”

　　从经济学的角度来看，电子商务和传统零售业相同，在成本可控的前提下，一定会存在一个临界点，之后便会实现盈利。而传统意义上的规模效应也同样能在互联网上实现，这正是长尾理论的依据，也是为什么全部B2C网站都把发展用户规模放在首位。

　　原百度社会化网络事业部总经理、IT名博麦田曾将“e国模式”和“长尾模式”做过对比，在他看来两者都是直接到达最终用户，都是微收入，也都是希望能达到规模效应。但为什么Google的“长尾理论”成功，而“e国模式”却最终失败了呢？

　　“互联网作为一个新的工具，实际上突破了传统工具交易成本的限度，整体性地将交易成本往下拉。在这个新的均衡条件下，长尾理论因此能够成立——即互联网工具使得长尾模式下的微收入能够大于微支出，因此累积的微盈利才可能产生巨额盈利。而e国本质上并没有使用互联网，它表面上是个网站，但其最主要的成本部分——物流，是无论如何不能用互联网完成的，所以根本无法降低交易成本和收入的均衡，累积的微亏，最后是大亏。”麦田解释。

　　但短距离B2C还是必须按照长尾理论的思路走下去，它的商品性质决定了这一点。“人力成本就摆在那儿，如果没有足够高的购买频次，物流效率就不可能提高。”刘源说道。

　　“我们只能在品类上做文章，通过提高毛利来弥补物流成本。”在徐智明最初设计快书包时，就思考了多元化的方向，“书的毛利很低，而且市场环境很透明，只做书，活路不大。”刘源在引进A轮融资时，已经计划扩展品类范围，把零食只是作为一个吸引顾客的利器，“在大型商超的销售数据中，食品销售额能占到60%，但利润贡献率只有15%，这已足够说明问题。再加上我们都是代理的产品，很难从上游真正拿到足够的毛利。”

　　问题又来了，怎样的品类才最适合短距离B2C？“从客户需求的角度出发，要优选即时性需求强的品类；从商品属性角度出发，优选标准化程度高、包装要求不高、体积相对较小的品类；从参与者角度出发，优选客单价与毛利相对较高的品类；从政策法规的角度出发，尽可能考虑不受政策限制的领域。”钱皓说，“相对有吸引力的品类也面临各自挑战。”“食品和日用品的前两个属性较好，但毛利空间和运输成本之间存在权衡。如果购买单一产品数量较多，那么运输成本将会极大提高。药品和烟草的前两个属性也不错，可受制于法律规定，很难大规模铺开。”

　　而在现在的用户基数下，徐智明还不需要想那么复杂，“我就是围绕着办公室白领的日常需求去选品，然后一个个去试。毕竟书才是主打产品，而其他的品类只占到总销售额的20%。”在物流问题得不到缓解的情况下，这种方式显然很难快速扩张，长尾效应也还有待时日才能实现。

　　建实体店？

　　如今的VC们对短距离B2C同样纠结，知道它的威力所在，但也同样忌惮于之前无数个失败案例。所以，很多VC都不碰这个领域，这直接扼杀了它的生存机会。刘源在过去的两年中，见了无数的VC，也曾经谈妥了一家，但人家在最后一刻放弃了，这让他痛心不已，“从某种角度上讲，也是因为融不到钱，让我对这个项目失去了信心。”徐智明也同样不容易，虽然刚刚敲定了一笔融资，但整个过程并不顺利。

　　短距离B2C必须自救。“当你利润不足够高的时候，这个商业模式就是不可持续的，虽然它有市场需求。”e国CEO张永青曾这样反思公司的失败。

　　刘源从“来伊份(江浙一带的一家干果连锁店)”身上找到了一个貌似可行的方法——建实体店，“看起来那个成本更高，但其实不然。因为实体店本身就可以带来很多收入，而且依托于