这两年电商的日子不好过，面临着行业规则、竞争对手恶性竞争及投资人的施压等各种因素，行业出现很大的泡沫，使得原本应该健康的行业由于过度竞争从而成了一片红海，资本对电商的涌入也给电商树立了门槛。但整个行业从现在美国、日本电商来看，线上销售规模已超过实体店零售的总额，在日本甚至出现了线上种菜线下收菜的模式，这说明全球电商整个行业的发展方向绝对没错。当然这个跟每个国家的国情、文化、商业环境都有很大的关系，有人说电商的未来就是厂家直销，也有人说电商的平台，在聚焦到每个垂直领域就是“0”和“1”的关系，但我个人觉得中国的电商未来3-5年应该是互联网电商为传统零售企业提供平台与服务的形式存在为大趋势，传统零售业需要电商模式，同时又需要借助于某个专业的电商平台提供服务，如：产品供应链衔接、产品运转速度、库存周转率、定价体系、销售渠道、客户体验、售后服务等。总之，电商未来在中国一定会发展得很好(至少未来3-5年会形成现在日本目前的态势)，形成平台提供和全方位服务的行业趋势，但在这3-5年的发展过程中，电商平台如何秃鹰而出，这就是我想重点阐述的内容。

　　电商的发展势不可挡，事为先，人为重，事情做对了关键看路上走的人，电商的发展绝不能仅依赖于创业者们或从事电商的朋友，这应该是一项国家的全民运动，政府需要出台相关有利于电商发展的政策，如：营造良好的市场环境、创造适宜的创业环境、推进全球性电商发展、确立电商一致性原则、引导电商消费文化等。抛弃客观的政策、国情、商业环境外，电商企业和大多数高科技企业一样，人才是核心竞争力。我个人认为一个电商企业应该需要各方面人才，不管是创业期还是发展期，电商企业团队一定要具备以下能力：营销策划、产品研发、用户需求研究、用户体验研究、用户行为分析、后台数据分析、市场调研、物流管理、行政、财务、法务、管理、公关等等。小的时候可以一人具备多个职能，大的时候可以1人一职能或多人一职能，从平台的搭建、发布、运营，到供应链的建设、管理，再到用户的服务体验提升等方面。

　　互联网企业在方向没错的情况下追求的是速度，以速度制胜是互联网企业的法宝。速度一定是团队整体协作发展的速度，所以我建议所有的互联网项目在开发的时候要实行敏捷开发，在开会的时候要实行站立式会议，在用户和市场调研的时候要第一时间反馈给产品经理，发现整个供应链和用户体验出现问题时要第一时间响应，公司要快速形成灵活的团队机制，项目化运作，项目执行要将具体工作落实到具体人身上，项目进度的每个时间点需要明确，企业管理层对员工做好激励政策，实行大力度的奖惩机制。这样才能形成以企业CEO为火车头，每一个团队如每一节动车车厢，火车头把握方向，每节车厢每个轮子都形成动力，只有当每个轮子形成动力最大的时候车才能跑得最快，快还得做好整体管理、经营及服务响应、品质的提升，这样才能稳健地快速发展。

　　上次跟某个知名互联网上市公司CEO聊天时谈到，做互联网企业核心是人才，电商亦是如此。为什么饭否网不如大众点评网发展的快，去哪儿网CEO要去携程挖人，新浪微博发展得要比腾讯微博要好，乐淘为什么能发展地如此迅速，某些公司CEO在很难做的市场坚持自己的事业10年，某些CEO卖掉自己的房子创业，某些CEO离婚来全身投入到自己的事业，某些CEO在没有xx行业的情况下创造需求等等在平时看项目遇到了太多……这说明什么，事情往往表现在财务数据上，但这些数字一直都是动态的，人反应在若干标准上，有一种东西可以颠覆数字和标准，那就是激情和梦想。因为激情和梦想可以激发创业者的行动，影响跟你一起创业的人及你的员工，这或将使团队全身扑赴不屑代价地实现这一伟大目标，颠覆所有的数字和标准，做好自己的想做的事，并坚持到最后直至生命的最后时刻。乔布斯的成功给更多人更多的思考。所以电商企业的发展关键还是人。当然人才竞争有人才竞争的方法——人才战略，这里我就不展开阐述了。(说明：不是创业者非要向我提到的那样做，嘿嘿)

　　质量对于电商而言主要体现在产品的质量和服务的质量，用户买的是你的产品，体验的是你的服务，这两点非常重要，这将决定你平台的生与死，用户永远是最聪明的，购买对比和转介绍是决定用户到哪个平台购买常用的途径。也是留住老用户和发展新用户的根本，所以质量战略是电商发展的基本战略之一。

　　创新是电商发展的源泉，平台、供应链管理或商业模式的每一个创新将使得电商更具有竞争力。乐淘的“比价系统”、我查查的“码库”、携程的“神秘酒店”等创新，使得更贴近用户的消费心理，从而赢得了用户，赢得了市场。这也说明电商快速发展过程中，创新和知识产权战略也将为自己提升一定的竞争力。对于电商平台的开发，目前还停留在模仿与重复开发的状况。然而，财神爷似乎总喜欢光顾第一个去吃螃蟹的人。对于第一桶金的开发，新生事物的成功率明显要高得多。淘宝在前期虽踩着易趣的路在走，但是它紧抓网购这种新的交易模式，再加上自己的营销手段，最终把易趣远远地抛在了身后。易趣的失败可以说是一大遗憾，它是网购的先驱，就是因为缺少创新，没有去认真了解中国的国情和中国人的消费心理，占着天时、地利却忽视了人和，结果痛失先机，让淘宝做大。所以我们鼓励突破性创新，如果做不到，至少站在巨人的肩膀上升级创新。未来在移动电商领域会有很多的创新思路，如做电商入口引流，扫码下单，线下体验线上下单等。

　　物流是决定电商企业盈利的关键节点，也是电商的核心价值体系，降成本最大的地方就是物流。对于电商而言，未来的物流一定不仅是配送，更多是从供应链把控与挖掘、仓储管理与经营、再加上配送的整个环节。上游与传统企业、零售商、批发商等，下游与其他电商平台形成战略合作都显得尤为重要。中国地大物博，随着电商深入到中、小城市或乡镇的时候，怎样的物流成本最小、投资最少、服务跟得上都显得尤为重要。这里我抛砖引玉，供大家补充。

　　电商物流之即时采购与销售：在丰田有个很有名的案例“零库存”，说明库房里面的物品积压的时间越长说明你的库存管理联动效率越低，成本越高。那电商如何做到即时采购与销售呢?一个很重要的方面是确立与上游供应商的关系，要求供应商的经营行为能充分对应下游其他电商平台的标准化作业，做到同步作业，一方面建立稳固的长期交易关系，保证质量上的一致性。另一方面强化、指导对供应商作业系统的管理，逐步降低采购成本。电商需要构建自身的物流系统，建设自己的仓储与配送体系，仓库可以与其他电商平台、传统生产企业、零售、批发企业合作，这是未来电商物流的必然趋势。

　　在仓储上，还有一点非常重要就是需要做好库存规模的设计，合理分仓、规划SKU的摆放，协调好整存、零存、分拣、包装、称重等一系列环节。在物流上，需要提高产品的运转速度，提升定单、配单、发单速度，降低错单率，控制库存率等。对零售业来说，一年的销售有旺季与淡季之分，有的季节是赚利润、有时是赚销量，有时是清库存。每一次的节奏控制并不相同。并且，每一次的促销活动都需要从全年的大局来考虑，需要控制好节奏与促销力度。如果每一次都是无布局式的促销，那么只能短暂地冲销量，过把瘾就结束了，对企业的运营并没有太多好处。比如，如果这一次促销过度，下一个销售旺季没货了，那不利于销售。这些环节与手段都是环环相扣，缺一不可。这点电商平台凡客做得不错，值得借鉴。

　　电商的差异化战略其实有很多例子，主要表现在产品的差异化，品牌的差异化，服务的差异化，功能的差异化等等。康柏当初在规划实施线上战略时，就把现有的渠道商们的利益切实地考虑进去，值得借鉴。康柏为了平衡线下渠道商的利益，不至于线上和线下打起来，采取了一个“聪明”的做法：专为线上开发了一套产品，就是后来的Prosignia系列电脑，专门面向中小企业的商用电脑。虽然后来，康柏最终被惠普兼并的结局，从某种程度上说，并未从电子商务中形成狙击对手的巨大竞争优势，但康柏处理线上与线下的经验是非常有参考价值的。李宁公司对于自己的线上销售与线下渠道定位就实现了差异化。比如，线下的李宁旗舰店专门销售正价新品，有些店铺销售库存商品。李宁官方电商平台e-lining.com主要销售限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品。可以说，李宁公司的线上和线下差异化之道，为更多进军电商的中国本土企业提供一个参考坐标。再如品牌差异化，大家都是做产品的品牌，有些则做文化品牌，如倡导时尚文化、运动文化、亚文化等。

　　如今，互联网开辟了一个继产品经济和服务经济之后的体验经济时代。做电商平台的朋友对“体验”的概念一定坚信不疑。我曾断言：“互联网产品，能否有效的管理“用户体验”，将决定平台能否在下1个年头生存。”未来的互联网，都将依靠提供体验服务才能取得成功。未来的产品，也一定是取悦于用户的心，而不是大脑，电商亦是如此。

　　降成本战略：主要表现在物流和平台的联动管理水平，供应链管理也是重中之重。在上游，电商要寻找精良的代工厂、考察产品工艺、把控产品质量，加强对供应链端的管理。在采购上，需要进行精细化分工，寻找不同特质的用户群体，满足不同阶段对产品的不同