前几天跟SharkUI聊天，谈到蘑菇街如今的节拍和速度，谈到很多事情都想的到但没精力去做，得一件件的排优先级，一口口的吃。他说：“我如今想到某个东西，不能马上就说出来，由于一说出来兄弟们感觉不错转身就会去搞，其他的事情优先级就被降低了。我都是本人先想两个星期，多方证明，实在觉得该干，才说”。

对此我深有同感，虽然我做决策看似很快，但那是由于脑袋里平时搜集的信息确实足够多。由于我们团队能做的和该做的事情可能比蘑菇街更多，产品升级的项目都他妈能排到9月份了，所以我如今想到一个事情基本上都是本人先憋两个星期，然后说出来听一般中层同学的意见，再隔一个星期还实在觉得靠谱必须得干，才跟其他同学说。（往往还是用讨论的方式，引导大伙本人说出来我要说的）

起步期的业务，执行力是根，优先级和节拍是命，KPI是祸。

前方的路有一万条可以选，怎样选？只能是让多数人提供信息，和一般人商量，一团体决策。书上那一套什么明主、什么多方验证、什么三个臭屁将胜过一个诸葛亮、什么让每团体都认可… 在这个时候基本全是扯淡。

这个时候，指挥官有且只能有一个，需求独裁且有一点“自傲”。他的决策只需求让团队同学服气，如果你不是那个团队的同学，信与不信是你的事情，他不需求编各种理由证明他是对的，他只需求在没有干扰的形状下用最快的速度拿出真相给你看；同时还要“因人设岗”，不能由于岗位而限制了人的发挥。一团体拍脑袋的成功率要远大于一群人拍脑袋，瞎指挥的人多起来，业务也就乱起来，节拍没了，命也就没了。很多点子不是想不到，真是用屁股都能想到，只是由于节拍和优先级的缘由，暂时没动而已。（当然，经常是等优先级到了，这些点子就曾经不用做了，由于用户的需求曾经被变相实现了）。

团队上下贯通思维分歧节拍舒服当前，经常是灵机一动的念头会被大伙很快认同，而老大往往是全职担任“灵机一动”的，搞不好就很容易成为全体团队节拍不稳定的次要要素了… （做完该我做的决策当前，我发现本人有些忙活其实是在给团队捣乱，还不如去休假或者全职给大伙做文娱官）。

类似这样在正确方向上高速前进的业务团队，离用户和市场很近，耳边全是炮火的声音。其实都不是人在找事情做，而是事情在推着人走，很多东西是需求就摆在哪里了，强烈且紧急。事情找人的时候，做起来相当的过瘾，每个事情做下去都会很舒服很踏实，给别人讲你的业务时两眼会放光。再也不需求撕心裂肺的找各种证据证明本人是对的，再也不需求编各种“靠谱”的需求场景给本人安慰，再也不需求哭着喊着求开发的同学帮忙赶活，再也不需求想法设法给团队打气，更不需求四处算计预算花钱买KPI数字。只需求排除一切干扰，干！

在这种事找人的阶段，人总是很不够很不够，恨不得研发人员每天都可以翻一天。于是，开始拼命的招人。等到了该缓一下的那个节拍点时，有些人就开始闲了，闲了对这些人来说看起来就是风险，于是人就开始找事情做… 于是，杯具开始降临。

业务发展起来当前，分工是根，优先级和节拍还是命，KPI还是祸。

业务大了，企业大了，分工就开始有了。在不同的节拍点，不同的角色所承担的任务不同。这就像一个军队，有炮兵、有步兵、有炊事员，炮兵担任扫清妨碍，步兵担任拿下阵地，炊事员担任让炮兵和步兵不要饿着去打仗，每团体都是很重要的，每团体都是很有价值的。

开始预备战役了，步兵还在紧急行军中，炮兵就想去轰炸，由于不能闲着让人觉得没价值啊。可你他妈的炸完也白炸，拿阵地的人还没到呢。运营和营销就像是炮兵，没有他们战役很难赢，但要拿下阵地还得靠步兵，产品和体验就是步兵。

作为整个业务的带头人，什么角色干什么，出击节拍是什么，是基本功，比溜须拍马要更重要。经常看到一种景象：产品还没预备好的时候，为了一些KPI的数字叮叮梆梆把预算全花掉，炮弹轰完拆了房子连砖头也给轰出去，业绩看起来是不错，老板也哄的很开心，升职又加薪。到头来下个季度广告费停下来一看，我靠！鸟毛都没剩下一根～ 可那个升了职的哥们总不能降下来吧，薪水总不能给人家减了吧，老板总不能承认本人错了吧，怎样办？再重新开战略会呗。

战役打响了，炮兵开始轰炸，叮叮梆梆甚是热闹。步兵跑到一看，哎呀，我这不能闲着让人觉得没价值啊，上吧！闭着个眼睛就往前冲，梆叽梆叽全他妈被炸死了。前方正在狂做营销冲量呢，后面就老老实实做优化，别急急忙忙去体现本人的能力，呼啦一下子把产品都给改个头换个面，就算改的再好，结果还是用户从营销入口进来看到了本人不认识的东西，基本不去尝试你更好的产品。还有，市场和规模还没到位的时候，产品做到100%未必是什么好事(其实你基本不可能做到100%)，用力过猛会导致用户晕头转向，先做个60分搞上去看看，一边看一边快速迭代。

其实这两种混乱倒都不是最可怕的。最可怕的是战役打的热火朝天，炮兵步兵立下赫赫战功，全军上下接下来要按杀敌的数量发奖金，他妈的，炊事员急了，我这一团体也没杀呢，可是没价值啊，可是没奖金啊。怎样办呢？拿着锅铲子，炊事班冲啊！稀里哗啦，伤亡大半败下阵来，一看：我靠！俺也干掉了好几个敌人呢。可是，你他妈的是杀了几团体，但炮兵和步兵还都饿着肚子呢，你导致他们少杀了几百人。

在某些阶段，有些业务（不只是一些需求等待的前台业务，还包括一些后台部门）就是得耐的住寂寞，躲在后面给全体做支撑，如果他们的KPI和前沿业务KPI也一样，导致的结果就是大家都开始乱来，没有用户需求也要创造需求，一个个都拼命上阵杀敌。最后一看，后台业务业绩也很好嘛，发奖金，升职！可这种好其实是在捣乱，由于资源永远是无限的，他们耽搁了核心业务更好的发展。

这就是人找事。人找事的时候，做梦都在想办法证明那个本人创造的用户需求是真实存在的，看到任何数据都想硬掰到用来证明那个需求是很大的；人找事的时候做调研最喜欢问“这个东西你需求吗”，对方都会回答你“需求”，由于他怕你伤心；人找事的时候四处想办法弄预算；人找事的时候，求爷爷告奶奶让研发的同学帮忙赶进度；人找事的时候，天天想法设法给本人打气给团队打气，说我们是最牛逼的，我们做的都是对的，昨天卖3单今天卖9单也要搞个庆祝说我们业绩上涨了300%；人找事的时候天天盯着KPI；人找事的时候每团体都在拼命，到最后把老板给拼进去了；人找事的时候 … … 看，我们也能杀人啊～

有些时候，不做什么比做什么还要对组织的奉献大。养着兵，该你上阵的时候再上。

事找人的时候，企业欣欣向荣。人找事的时候，企业开始滑落。这就是为什么很多企业人越多事情越做不了，由于不一定每团体都是无效资源，可能很多人是在浪费资源，他们在找事做，不该如今做的事。处理人找事的问题，得老板能搞明白：如今，轮到谁去杀敌了，谁可以缓一缓；谁要看杀敌数量发奖金，谁要看练兵质量发奖金。

唉，你是在没事找事吗？你是在硬掰创造需求吗？ 休假去吧，别添乱了。