亚马逊名头虽大，却并非一家高度开放与曝光的公司。3月下旬，记者受邀在亚马逊总部做了两三天的探望，其间还飞赴凤凰城，参观了它某个物流运营中心。一路下来，对贯穿在公司上下的三点法则印象深刻。需求说明的是，所谓“法则”仅是记者随机观感。虽然如此，亦可以从几个侧面看到亚马逊何以能持续、且无效创新的逻辑。

法则一：改善

我在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。

亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert引见，这是仓库里供大家(从经理到普通员工)讨论—如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本—的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。“在办公室是无法‘改善’的，只要在仓库现场可以去‘改善’、去处理问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没无效果。”

提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、留念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田调查学习过。

在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长。去年圣诞高峰那天，每天发货订单超过了900万份，如今日均也能发货几十万笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与精确率。

当放货员、取货员在现场走动时，经理坐在现场电脑前，监测所有货品与订单当下情况。

虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为什么要引入精益式管理与六西格玛。比如，在中心的收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必须赶到收货员处查询情况并处理。这10秒，就是该助理的一项KPI。

在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行“标准任务”学习（关于Kaizen，有一句话：没有标准，就没有改善）。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。

精益管理曾经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。

这是一个企业家盲目的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：“这一路走过来，哪些东西你认为是你必需要学的？”贝索斯回答：“全身心肠投入到执行和缺陷控制之中。”他接着说，虽然本人天性是一个注重细节的人，但，“在创办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量分析任务——它并不需求设计一个可反复的流程。它和汽车制造厂不一样，在汽车厂，任务必须以同一种方式一遍遍地反复执行，而且必须保证不出错。在网上书店，执行可是重中之重。”

贝索斯带头，很多亚马逊中高层每年都会抽出一定时间到运营中心现场任务，甚至做最具体的放货、装货任务。有人回忆贝索斯有一年到某个仓库任务期间，刚好在那发生一同安全事故，有个任务人员把本人的包放在传送带上，结果拿包时不慎启动传送带，伤了手指。贝索斯马上从“为什么他会伤手指”开始问起，在现场的白板上一连问了五个“为什么”，一步步推导出：需求在仓库适当的地方为员工放置桌台，并加强安全培训。

在亚马逊内部，有一个“飞轮”的概念，所有人都要想，怎样能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本；有一个系统叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直译为“亚马逊用户杰出系统”），精益管理与改善是其中的重要环节。

法则二：用户

好，说到了用户。“用户体验”是我们在亚马逊听到最多的词。如果说“改善”是手段，那么“用户”是核心。

在亚马逊，我们看到一张名为“我们的良性循环”图。亚马逊的人解释说，这张图可以从任何一个地方看起，但“我们建议你从‘用户体验’那进入……”显然，这事已公理般地成为亚马逊人思考问题的“入口”。

“用户体验”作为企业理念的第一条，写在贝索斯1997年上市第一年的致股东信里，至今没变。

曾任亚马逊全球副