写在前面：最近因一些缘由思考新产品，或者说大公司里的新产品开发，有些不太成型但也又试图想得完整些的想法，暂列如下。整个产业和产品背景都被去掉了，有点干巴巴。

>>>>产品的决策路径

－产品战略
为什么要开发这个产品，即能否需求这个产品？
公司的资源能不能支持这个产品的开发与运营？
产品是什么？

－产品决策
何时决策开发？
何时完成开发？

－产品决定
产品设计是不是对？
产品设计是不是好？

－资源运用
如何利用内部资源？
如何利用外部资源？

－运营策略
如何运营，包括团队、节拍、手段等等？
如何获“利”，通过产品获取设定的收益？

更普通地说，这是关于如何在大公司开发与运营产品，简化来说，至少包括三个方面：产品本身的好、执行者“磕”的劲头、如何利用资源。

更宏观，则是产品的宏观技术与社会的大氛围、大潮流，具体一家公司，都只是潮流的一部分，或最多推动了潮流。

具体到产品战略与决策，Steve Jobs这句话值得牢记，创新不是关于对每件事说yes。而是对每一件事说NO，除了至关重要的特性。

>>>>产品的决策人及背后的决策思考

谁做最终决策？－通常是公司核心人
谁是执行层的决策？－项目责任人
如何激发相关资源的人？－他们为什么支持？为什么不支持？

从具体领导者的角度，是不是深潜入开发与运营？这意味着是不是实际承担产品的失败责任。从更高领导者的角度，只要最高领导者（最终担任任的那团体）才会把一件事从头到尾全面地想清楚。

大公司里开发产品，两种说法都挺有意思：一是“大树底下寸草不生”，一是“背靠大树好乘凉”。因此前面说，要成，需要有一无所有去“磕”开所有门的劲头，又要能利用大公司的资源。

相关资源的激发，相当重要，按程度不同有这样一些：自发的反对与支持、强力要求下的支持、表面的心猿意马的支持、两面三刀式的反对、全然的反对与抵制。

新产品的决策，不一定所有人都能理解，可能由于视野的高度与广度，也可能由于本位主义。对战略级的，可能必须得不理解也得理解，不换思路换人。最近又看华为在上个世纪末学习IBM的集成产品开发（IPD）的做法，要的是削足适履、全然的接受。我一直认为，这是华为史上至为关键的台阶。

题外的话，大公司的新产品创意，其实我是蛮同意汤姆·彼得斯多年前的整组观点的，我这样解读：至下而上推动的产品，在产品项目本身没有获得真正的动能之前，不要去争取大老板的支持。其实，无论是大公司内，还是整个产业体系，有创意的产品都不是靠前辈的背书而来的。

最后反复一句话，只要最终为此担任的那团体，才会把一件事从头到尾全面地想清楚。（我看产品，一喜欢看产品设计本身是不是对与好，这是兴味所在与局限所在；二是比较着力去看那团体是谁，看这团体的角色是模糊还是清晰，这是身处体系中许多必要决策的次要参考依据。）

写在后面：学者们应该有更有套路的分析，有空的时候找找材料再看看，但我下午在本子上记下的这段思考与分析，对我本人的价值大，毕竟是依据实际体验得到的。