文清云

　　5月18日，Facebook上市，全球的人都在关注其创始人兼CEO马克·扎克伯格——这位新晋的80后“高富帅”。但上市后股价破发并连续走低，也许是外界看来“小扎”面临的挑战与烦恼。

　　这样的情景，安德鲁·梅森(Andrew Mason)绝对不会陌生。一年前的2011年11月，Groupon成功IPO，市值达到200亿美元。梅森个人也成为亿万富翁。但此后公司股价一路下行，再未重返峰值。

　　同属80后，这位Groupon联合创始人兼CEO与扎克伯格有着一样的特点：喜欢自由，童心未泯。不仅如此，他们都有着“要改变这个世界”的疯狂想法。这让他们被当成当下互联网业界的“双子座”，经常被人相提并论。

　　他们所创公司的商业模式尽管看似不同，但都贴有“人与人的促动”这个核心标签，并且以风靡的速度通行全球。

　　在全球扩张过程中，Groupon就用它的“一招鲜”拿下所有的市场。这个“一招鲜”的核心是“以快制胜”，其大致思路是，通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才，甚至抢竞争对手的骨干员工，来快速获得大量的新用户，并将竞争对手置于死地，然后通过邮件营销重复获得用户。

　　但这种业务模式也被人们认为有“庞氏骗局”的嫌疑而一路遭受质疑。为了化解公众的疑虑，梅森写了一封公开信表示，“专注于对客户的长期服务”。不仅如此，梅森还创造了以Groupon Now为主的在线广告方案，这被喻为是迄今为止，可与Google创立的付费搜索广告相媲美的方案。

　　面对互联网界层出不穷的创新与淘汰，安德鲁·梅森会带领他的公司驳斥资本市场的蔑视，还是如浪花顶尖的泡沫落于平寂?没有水晶球可以预测这一切。

　　源于“临界点”

　　成为一个互联网界巨子的梅森实际上是半路出家。

　　1999年，梅森进入芝加哥西北大学时，主修的是音乐，自小就接受钢琴训练的梅森有着一名“摇滚明星”的梦想。

　　2006年，大学毕业三年后，梅森重新回到学校攻读研究生。由于攻读的是公共政策类的专业，他开始想打造一个社会行动的网站。在他的眼里，这家网站以“临界点”为概念，希望在超过某一个点之后，网民们所支出的时间与金钱可以减少。当时，这只是一个想法，毫无商业模式，自然没有被几个人接受。

　　幸运的是，梅森的前老板埃里克·莱夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)觉得他这个主意不错，于是，梅森就获得了100万美元的天使投资。为了快速开发出网站，梅森退了学，全力以赴开发出一家名为Point的网站，这是一个社交活动平台，允许注册的每一位用户组织一场活动，其他用户可以自由选择参与与否，或者出钱，或者成为一个团体来采取行动。但是，这其中一个重要的标准是只有在参与的人数达到某一个“临界点”，这个行动有能够启动。

　　早期，这个网站的许多都是一些有意义的社会行动。比如，迫使肯德基采取更严格的动物福利标准，要求百事可乐使用可生物降解的塑料瓶装矿泉水。这虽然给那些愿意表达意见的人一个网络空间，也促使了大家共同的行动，但是Point网站并没有吸引足够的用户。

　　2008年10月，Point再也运营不下去了。这个时候，梅森也很苦恼，100万美元的资金很快就要花光了，莱夫科夫斯基告诉他，不再给他新的资金，要求他“想出一个全新的点子，并让网站赚钱。”

　　当你需要赚钱，并为之想方设法后，还是很容易找到赚钱的方式的。梅森注意到，Point最热门的活动是团购，于是他决定去尝试一下，并给这个新网站取名为Groupon，取团体(group)和优惠券(coupon)之意。

　　2008年10月22日，Groupon推出第一个团购业务，当时有97个人购买，这相当于其邮件列表的5%。就这样，一个传奇以平淡的数字开始了。

　　中国遗憾

　　2008年开始的全球金融危机帮了梅森的忙，让Groupon的快速扩张有了强大的用户基础。

　　袭卷全球的金融危机让所有人的口袋都有些“囊中羞涩”。而Groupon的这种模式让人们既可以享受到同品质的服务，价格上又可以得到一个优惠。

　　通过邮件营销，Groupon顺风顺水，迅速将业务拓展到波士顿、纽约和华盛顿地区。2009年，Groupon将业务推广至了全美国。很快，梅森发现Groupon的模式已经传遍全球。仅在美国，学习Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在欧洲，也存在着许多Groupon的模仿对象，其中最大的当属City deal。

　　2010年4月，梅森接受到来自尤里·米尔纳(Yuri Milner)和几家著名硅谷公司一共1.35亿美元的投资。此后，Groupon的发展进入快车道。在资本的帮助下，梅森收购了Citydeal公司，一夜之间，Groupon将业务扩展到19个国家和地区。

　　不仅如此，他还将Citydeal的创始人Oliver Samwer(欧洲的知名互联网人)招至麾下，负责Groupon在全球的拓展业务。得益于Oliver Samwer的精明强干，Groupon在全球无往而不利。截至2011年年初，Groupon的业务遍布全球46个国家地区的500多个城市，这其中包括中国的“邻居”——俄罗斯、日本、新加城、韩国等。

　　在全球扩张过程中，Groupon就用它的“一招鲜”拿下所有的市场。这个“一招鲜”的核心是“以快制胜”。

　　于是，2010年初Groupon信心满满来到了中国。彼时的中国已经容纳了上百家的大大小小的团购企业。在Groupon创立的2年之后，2010年3月，中国知名的连环创业者王兴创办了美团网，紧接着，满座、F团、窝窝、拉手、24券纷纷成立，将中国的团购市场已经被搅和得“刀光剑影”。

　　Groupon进入中国时，其副总裁Oliver Samwer选择与腾讯合作，各占50%的股份，并取名为“高朋”。在2011年3~6月，高朋每个月都砸上千万级别的广告，于是流量也嗖嗖地往上涨。可好景不长，由于中国团购市场竞争惨烈，投资人发现团购是个“无底洞”，于是纷纷抽离。

　　此时，身在美国的梅森也发现，中国的团购市场毛利润只有10%~15%，大家都是赔本做生意，这与Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚远。于是，梅森觉得不应该去趟中国这个浑水。

　　仅仅一年之后，高调入华的Groupon最终在中国市场遭遇了它的滑铁卢。2012年5月，高朋与F团合并重组。虽然F团并不是中国团购行业排名前三的网站，但由于它们彼此都有腾讯这个共同的投资方，所以Groupon也只好就此作罢。

　　与Groupon多位高管相熟的24券创始人兼CEO杜一楠认为，Groupon是一个国际化的公司，人员来自不同国家，并不了解中国情况。而刚开始时，高朋是由Groupon主导，因此失去了本土化的机会。并且，高朋的股权架构也存在问题，Groupon与腾讯的基因不相同，双方难以合作。

　　对梅森来说，虽然全球市场的生意Groupon也做不完。但是，中国市场是唯一充满遗憾的地方。

　　长期服务

　　2011年6月，Groupon提交了IPO申请书。在这个申请书中，Groupon阐述了自己的模式：用户先把在本地商家消费的资金先交到Groupon，等用户消费完成之后，Groupon再给大部分的“收入”还给本地商家。

　　在一些金融分析人士的眼中，这样的循环过程却有“庞氏骗局”的嫌疑。他们认为，Groupon虽然“流水”收入很高，但由于许多资金需要返还给商家，这些收入本质上并不属于Groupon，但在财务上，却可以计入Groupon的营收范围。因此，借由这些高的“账面”收入，Groupon能够获得高的估值。然