一句话点评：产品规划，决定不做什么比决定做什么更重要。很多公司产品做得不好，是由于同时在做的产品太多了。

为了产品规划，每个产品公司都没少操心。它涵盖了一系列活动：商业战略、产品战略、产品路线图、产品组合管理、机会评估、项目规划和跟踪，以及项目监督。

但说白了，产品规划就是决定要投资哪些项目。

我正在写的一系列关于产品规划的不同层面的文章，但这里我想从产品公司最常遇到的一个问题开始。

不论采用什么产品规划流程，挑出好创意、摒弃烂点子都是你的首要任务。在前面的几篇文章中，我讨论过产品探索，强调产品经理的首要职责就是发现有价值的、有用的、可行的产品。如果你没有找到了这样一个产品，其他一切努力都是“无用功”。

不言而喻，这就意味着，那些不被看好的项目应该在实施之前就被强制“流产”。但有些应该被“流产”的项目却没有被终止，让公司蒙受了巨大的损失。

我总结了一下，缘由大致有7个：

1. 惰性——终止项目或烂点子比起让它继续来，遭遇的阻力更大。决定一个项目的去留，需求充分的理由和详实的数据来作支撑，但很少有团队做到这点。

2. 刚愎自用——很多人不喜欢反对意见，也不肯面对客户的批评。面对批评，他们总会自我安慰，并且一厢情愿地认为一旦产品发布了，用户肯定会喜欢。

3. 爱面子——很多人认为项目终止意味着失败，而失败是可耻的。但我认为让注定会失败的项目继续进行，浪费时间、金钱在毫无价值的产品上，亲眼看着它在市场上被对手绞杀干净，那才叫做“一蹶不振”。如果你没能发现好的处理方案，或者用户的反应和你之前的料想有差距，立刻终止项目是明智的举措。毕竟，适时止损比一蹶不振要强太多。

4. 尸位素餐——很多产品担任人把管理者的职位当成了太师椅，在其位却不谋其政。这些产品为了坐稳本人的位置，很少冒险做出那样“不得人心”的决定，从而放弃了他们作为产品担任人应该承担的责任。

5. 企业文化所致——一些企业认为终止“鸡肋”项目不符合本人的企业文化，何况曾经为这个项目投入了这么多资源，付出了这么多努力。但是好的企业文化应该引导员工鄙视这样的行为：在注定要失败的项目里浪费最宝贵的资源和人力。把人员投入到这些项目中，是对员工的不公或者不尊重。

6. 计划不周——“下周工程师就要完成任务了，总不能让他们闲着吧！”这无疑是“铤而走险”的他杀式行径，荒谬却很常见。这时，制定一个有意义的待完成的任务计划（backlog）显得尤为重要。如果有一个团队空闲下来，而你的项目还没有预备好，那么你可以安排他们去做其他有价值的任务。

7. 盲从——我们要面对这样的理想，很多项目像是老板的宠儿，他自以为这个项目很重要。不要以为他们是老板，就肯定是对的。虽然很多伟大的产品来自于聪明的老板，但人非圣贤孰能无过。

产品探索和创新就像在种地。你希望精心培育的点子能够丰收，就必须少播种那些“杂草般”的烂点子，防止它们从好点子那里抢走“营养”。

目前，很多公司同时运转着太多的项目，有好的也有烂的，烂点子无疑会耗费公司的资源，以致无法集中力量实施好的点子。

归根到底，公司决策者要履行职责，终止蹩脚的项目，把资源都投入到看得到希望的产品上。

投入到烂点子上的时间和金钱是不言而喻的，但是很多人没无认识到更大的损失是优势项目的机会成本——你本可以花那些时间和金钱做出更有价值的产品。可是，点子时好时坏，很多团队在初期都难以辨别，只要实施后才知道。

想要改变这样的困境，产品探索（详见《启示录：打造用户爱的产品》第12章）是个不错的方法。而管理团队则需确保开发、测试等宝贵的资源都用在了刀刃上。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度引见了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感激Marty Cagan先生授权。

Marty Cagan发表于2009年3月9日，原文链接在此，译者 魏琼 / 审校 唐丰能 林航