很多时候我们基本不会考虑产品规划的事情，由于我们是在做项目，客户项目化定制理所当然，那如果抱着这种思想项目一直无法转会为产品，没有产品自然无法产生应该有的产品化后的规模效应。项目型IT企业最后完全演化为IT外包企业，更谈不上企业的核心竞争力。

有产品规划认识也不一定就能做出产品，特别是当我们试图从项目来驱动和衍生产品的时候，我们把项目特性化的内容误认为是产品通用化的内容，由于项目本身的短平快本身就无法构成一个通用化的产品底层模型，同时项目研发和产品研发本身又不分家，最后发现还是在做项目。

产品规划真正要做的就是产品和项目本身的分离，产品变化为一个平台，项目变化为产品基础上的配置和实施。实施本身存在差异，但是产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。IT企业核心竞争力最终还是体如今产品上，产品是企业核心研发能力和价值的重要体现。对于如何进行产品规划，针对IT企业而言从如下几个方面来进行说明。

背景分析和现状调研

市场驱动研发，当你无法像苹果一样引领市场的还是很，那就更好的去满足市场的需求。既然是规划，那么很多时候考虑的则是不是满足现有需求，而是要去挖掘潜在的市场需求。

背景分析重点是你规划的产品方向相关的业界标准，市场发展趋势，产品所涉及到的新技术的发展趋势等。而现状调研则是当前市场现状，现状分析越清楚越容易后续的定位和差同化。同时现状分析还不包括了我们本身的现状，包括已有的研发产品，曾经涉及到的相关项目，团队人员情况等。任何规划要能落地就一定不能脱离实际。

理解市场很困难，由于市场无时无刻不在变化，很多时候需求的是要在合适的时候推出合适的产品。产品本身依托太多的外在环境，IT基础设备的发展等，太超前了是死，完全跟随也没有出路。则是必须面对的一个问题，也是产品规划不可避免的风险。但是你不能回避，没有理解清楚市场，就谈不上细分市场，产品定位和差同化等。正如我们本人，没有清楚的认识本人，就谈不上定位本人和规划本人。

产品定位分析

产品规划的核心在市场营销方法论，而市场营销核心本身又在STP（细分，目标和定位），简单来说核心在于差同化。通过差同化充分的扬长避短，发挥本人的优势。

当我们谈产品的定位的时候，又必须进一步的细化客户的需求，从客户来说我们有哪些客户和客户群，他们是如何划分的？从需求来说有哪些需求和功用要求，其各自的优先级又是如何的。市场驱动研发，从4P到4C，进一步的体现产品最大的成功就是市场销售量，要达到该目标那产品必须实现客户价值，客户价值即时产品价值。

市场和客户想清楚了，那接下来就是婚配的事情，我们的能力必需要婚配需求和能够实现需求，必需要清楚的认识到我们已有的优势和劣势，我们面对哪些竞争。SWOT看着很简单，但是真正分析到位确很困难的，由于很多时候很多是客观分析，很难有完整的数据来做支撑。蓝海里面讲价值创新，那前提是首先通过SWOT分析明确本身的差同化核心价值体如今哪里？这样才能剔除传统和不增值内容，加入新技术和创新点。

产品定位输出包括两个重要方面，一个是做什么产品，或者说做该产品的里面的那一个愈加具体的类型，该产品的核心功用必须有哪些？另外一个即是产品的目标市场或客户是谁，目标客户能否足够细分？ 很多时候我们老想做一款通吃的产品，到后面导致产品大量的定制和膨胀，最终产品又变成了定制项目。

产品总体规划

切合前面的市场分析和产品定位，那么我们产品规划目标和产品发展愿景是什么？产品愿景将进一步回答产品的核心价值所在。产品愿景是我们期望产品是什么样子，遵照一个什么样的发展路线，处理哪些客户的核心问题以体现核心价值。产品愿景可以看得愈加长远点，超过3年或者更长时间，虽然存在太多的不确定性，但是我们仍然要有一个清晰的愿景。正如你想把你的孩子培养成什么样一团体一样，必须有一个大方向和愿景。

产品愿景和大方向清楚了，接下来才是分阶段的规划，或者叫路标规划，路标规划让我们对一个长时间周期的规划有了一个愈加清楚的里程碑，这是产品规划内容最粗粒度的一个落地考虑。有了路标，我们的航线愈加清晰，要达到最终的大目标我们就必须一个个小路标一步步的走过来。

路标规划是一个长时间周期规划，3-5年甚至更长时间，那这个想清楚了接下来就要考虑最近1-2年如何做？最近3-6个月如何做？这一步需求愈加详细的规划，以方便实施和落地。在如今互联网时代，产品研发也必须敏捷，短周期迭代，以应对变化和进行调整。

一个是如何做和做哪些？那么另外一个重要的就是如何推和如何实施？我们在做之前相关的市场规划策划，产品方案等任务就必须开始和并行。产品研发和市场任务并行，而不是等产品真正出来了才考虑如何推广。

产品研发规划

研发规划离我们就很近了，首先研发规划的输入应该是产品规划或产品年度规划，产品年度规划的内容需求通过产品研发规划落地。研发规划可以理解成大的项目计划，那自然应该包括项目范围和需求收集，需求分析和优先级的评估，研发资源的投入和成本，研发功用点，研发进度计划。如果存在多个子产品，还必须考虑研发产品组合规划，然后才是子产品的研发计划。

研发计划需求进一步细化到短周期的产品研发项目和版本，每一个版本有明确的项目范围和交付功用，有明确的资源申请和资源拖入，研发的每个版本最终通过立项后要严厉按项目管理的方式进行计划，执行和跟踪。

研发规划里面另外一个重点就是技术规划，很多时候我们的研发规划和技术规划是放在一同的，但是不同的产品研发往往是涉及到相反的技术和平台。那么这部分应该抽取出来，依据产品开发方法论，本身也是包括了产品，平台和技术三个层面的内容。平台层和技术层如果足够强大，那么产品本身的灵活和可配置性也越强。

资源管理和管道管理在产品组合管理里面是一个重要内容，在研发规划里面一定要考虑到对资源的需求，特别是涉及到多产品规划的时候，资源冲突往往是一个很头疼的事情。而研发资源往往又不适合在同一时间兼顾多个产品或项目。资源规划本身包括了对资源技能的要求，时间的要求和数量的要求。这些都需求提前考虑到。

产品财务规划

产品财务规划是产品战略规划和商业模式中盈利模式分析和规划内容的进一步落地。财务规划必须回答问题是产品投入多大，需求多少成本？后续盈利模式如何，需求多久能够开始盈利。能否有进一步的可持续的盈利模式，还有哪些增值点，这些都必须考虑到。

资源一定要分阶段投入，产品也最好能够分迭代版本逐渐退出。要知道产品研发周期越长，那么成本投入越大，企业本身的现金流压力也就越大。公司做产品规划，做产品的目的只要一个就是合法的赚取最大化的利润。这是很正常的一个事情，一方面是报答员工和股东，一方面是公司可持续长久发展。

产品财务规划首先是产品的投资回收期和内部收益率分析，其次是产品投入预算，预算的进一步分解等。有预算后续有执行，就容易进一步的按产品核算成本和收益。对于产品推出市场，又必须考虑产品的定价策略，产品定价策略需求考虑市场本身成熟度，客户关系积累，产品本身的发展多方面信息进行完善。