年度考评，季度考评，月度考评……现代企业，特别是现代的IT企业中曾经普遍使用了这种战略目标分解操作并检验的管理手段，当然了，我们很多传统企业中或者家族企业中暂时没有导入这种工具。不过既然是先进思想，必然就有其优越性，考还是不考，这不是个问题 — 问题在于怎样考。

KPI是量化目标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化当前反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的任务是在6个月时间内完成了一件任务，并且这个任务是你份内的，最多给你加一点创新分 — 但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的使用资源…… 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。

其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎样个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能曾经有企业用了，但大多数设计师蒙受的KPI待遇还是水深火热的，“人为刀俎，我为鱼肉”的景象反复在发生。

设计师的KPI目标应该如何设计？

通常KPI中的目标为了保证客观，都是比较冰冷的，次要以业务绩效为主 — 完成了什么任务，任务的成绩如何，有哪些进步，有哪些错误。不过对于设计师来说，由于很多任务成果是定性衡量的，因此在设计师的考评中应该加入一些定性的要素，这些要素包括但不只限于：任务态度，积极性，设计的创新能力和演示成果。

最重要的是，KPI的执行过程中需求包含对设计师EQ的刺激和积极性的调动，如果你把KPI设计本身当做一个产品的话，如何让每个员工，特别是设计师身份的员工乐于参与其中，并注重起来，就是这个产品体验设计的环节。有很多情况下的KPI执行效率低下，并不是目标中的属性和定义出了问题，而是执行中缺乏体验的关怀。

比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要地下，通明，并严厉执行，全体邮件表扬、年终奖金添加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只要口头表扬的，这极大降低了KPI的成效。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。

而大部分设计师的任务能力不强，其实本源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？由于一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：“我应该保证本人的能力不会被这些瘪三比下去”，“我如今不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了”，这就是我们常说的“鲶鱼效应”。

执行环节的一些重要细节

1. 日常考评更重要

考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行能否失实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的景象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI目标中你会发现大多数的定性目标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同任务属性的区别考评，缘由也在这里。

日常考评就是每天，每周具体提出任务目标和成绩的要求，然后让员工本人对比任务质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提示修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会迸发员工的心思矛盾“MD，太欺负人了，老子不干了。” — 其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有协助他看到本人的问题。

2. 考评标准必须简单，统一，有说服力

不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个精确的，符合企业现状的考评目标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需求设计部门做好日常任务，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，由于这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计寸步难行的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的任务；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的”S”级竟然要求“至少获得两项国内严重设计奖项”，你不是抽本人嘴巴么？

3. 永远获得好评的员工？

我置信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为“不应该总是给他打A”，要不“越优秀的人肯定就是越容易膨胀的”，好嘛，莫明其妙的来个B…… 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。

KPI西游记

好了，我们来听个小案例，这个很2的案例虽然表面上看比较山寨，但是引发的思考却让人侧目，我们抛弃所谓的“正确答案”，转移到设计师身上再来解读一次：

如果你是唐僧，要你给孙悟空、猪八戒、沙僧这三个徒弟来个KPI考评，你会怎样给他们打分？前提：目前还没有取到真经，正在西行路上最艰难的时辰。

我的答案（这种问题没有标准答案，大家可以自在发挥，然后讨论）：

1. 孙悟空：理所当然的A，但是“S”要等到取经后才能给他，这种员工是典型的明星员工，业务技能和公关技能都超群，普通的KPI的A.B.C其实对他基本没有作用，他的发展速度曾经超越了团队的速度，因此唐僧才会需求“紧箍咒”这种超级约束武器，这种员工需求引导为主，让他在任务中有顾忌，也要给予宽容，他未必在意你的A.B.C，而是在意本人的价值体现和牛B表现。由于当你的人事在用KPI威逼利诱他的时候，他或许正在和猎头洽谈下一次的跳槽了；

2. 猪八戒：大多数公司内，体制内的员工都是这种，区别在于其肥胖和贪婪的程度，这种员工普通都是“C”级起跳，对于这种员工，精神价值远没有物质价值来得实惠，给足粮食他们就会很好的干活，因此KPI中可以给C，但是后面可以加一句话：“由于你的表现，所以这次的加薪幅度是最小的”，千万不要进行直接的处罚，由于每次遇到困难要求分行李的都是二师兄；

3. 沙僧：典型的老黄牛式员工，任劳任怨的背后是不想承担责任的中庸式思维，做人永远比做事凶悍，对这种能上能下的货色，可以适当给予“B”，一是为了让二师兄形成饥饿感，二也是给一个决心，“你就快到A了” — 就算他基本没有这个慧根也无所谓，沙僧在乎的是“只需师傅不死，我就完成了任务”，他们是最为真实的一帮人。