不知道是不是有从事设计经理的朋友遇到过如下情况：

XX经理：“这个东西，XX你跟一下？3天时间如何？”
XX设计师：“啊～～～ 我如今太忙了，一周吧”
一周后～～～～
XX经理：“XX，那个东西完成了么？”
XX设计师：“诶呀～～ 太忙了 ，还没开始呢！我明天就开始哈～～”

这是在设计项目合作中经常出现的一种景象，有可能是设计师真的很忙，有可能是设计任务没有排序，导致设计效率降低，无法突出最为紧急的需求。今天也有朋友问到这种情况该怎样办，首先这个问题处理的前提是设计师的客观态度是好的，即他是一个积极、有一定能力、不拖拉的人，过多的任务耗费掉的是全体的项目时间，而非单纯的设计质量。那么“时间紧”和“做不做”这个问题如何平衡呢？至少有以下几点可以参考下：

1. 对目标时间进行调整

如果在项目初期的开工会上没有具体设计师参与的话，那么对于设计部分的时间普通都会被无情的压榨，多数产品经理（特别是没有任何技术背景的）对于设计、开发等环节的具体任务时间都是两眼一抹黑，所以非常容易想当然的说出“两小时够不够？”，“这个应该很快吧！”，“照着抄也要这么久？”，“不就是换个颜色吗！”等等豪言壮语 — 仿佛在通知设计师“老子也是懂的”这个潜台词。实际上呢，关于设计时间的评估不断是一个难题。

处理问题的基本思路是，关于该项目的目的首先要确定，究竟是以设计质量为标杆，还是以时间进度为标杆 — 如果是以质量为标杆，那么在可以接受的时间内，应该无条件的完成产品的设计上的质量要求；如果是以项目时间为标杆，那么可以优先处理产品中最紧急的问题，然后在下一次的升级版本中继续完善设计的部分。一个项目中，关于设计交付的里程碑管理是非常重要的，它可以合理的控制设计阶段的任务时间，避免过多的项目撞车，并留出给设计师思考的时间。

如果项目不是那么急，我建议可给设计师多留一点点时间，并规划好评审会议与交付件的内容，目标时间应该以一个具体周期（比如一周）作为检查反馈的坐标，而不是整个设计阶段结束后才开始找设计师要东西。让设计师本人提出一个合理的时间，设计经理协助协调资源（设计经理本人应该清楚具体设计内容需求的行业标准时间）是比较合理的。

2. 团队压力分解

一个流水型合作的设计团队中，最容易出现的情况就是一部分人很忙，一部分人很闲，并不断交替着，这是由于“能者多劳”的思想存在，也包括团队人员的结构和水平过于单一，缺乏协作的基础。当面对一个设计师的任务量太饱和的时候，团队中的其他成员应扮演起救火队的角色，依据项目的需求进行任务量调整，这是一个团队气氛良好的体现 — 虽然在比较正常的流程中这种情况很少，但也不是不会出现。

除了设计团队内部处理外，比如产品，采购，开发等配合部门，也需求建立起共同减压的责任，在开发中多加一个特效的组件，也许就能节约设计师3-4个小时的制造过程，这称之为团队的全体减压，作为部门之间的配合，要点就是足够的敏捷和互助的精神，而产品经理比较重要的日常任务就是协助大家树立这种精神。

另外目前流行的跨部门的小组方式，其中最无效率的做法就是每个部门不同的人应该坐到一同办公，而不是所有的文件和沟通都依赖邮件，有时候对IT工具的过于注重正是时间压力的来源。

 3. 避免任务价值的稀释

你也许没有想过，产品经理关于“十分紧急”的那些任务，也许基本没有任何价值可言，设计师在项目中永远会对最紧急，最重要的部分有着天生的敏感，他们总是可以分辨哪些任务做了后也是会修正的，哪些设计提交后也肯定是会被打回来的，哪些经理是按照团体喜好做无用功的。由于作为领导发号施令真的太简单了，有时候可能连邮件都不用本人写 — 高层直接将需求和客户的要求发出邮件给你，你作为一个中层本人把邮件转给设计团队。越容易发出的命令，越可能形成妨碍，由于发出需求前领导们往往缺乏思考和判断，没有做好模糊信息的过滤 — 导致一些无聊的事情被反复加载到项目过程中，比如：一些评审文档的全员签字，作为较为紧急的项目，这个签字的部分应该控制在2-3人之内，剩余不重要的决策人都需求在这个环节裁剪掉。

无用功的任务内容，就是最容易形成设计师反弹的事情，任何一次修正都会或多或少带来设计师之前任务的稀释，由于设计时间耗费了，却没有得到认同。如果你的需求不断在处于不确定的形状中，那么设计师建立起来的心思模型就是：“反正改了，下次又变了，需求没有谱，暂时先不做” — 你就会听到“如今太忙了”等说辞，关于太忙的潜台词是“有比你的需求更重要的事情”，“你的需求不是这么重要”。为什么不重要呢？提出需求的一方应该先扪心自问。

4. 任务能力的评估和提高

好了，下面要说设计师本身的问题了，有部分设计师确实是缺乏效率的，也没有自我的时间管理。在分不清楚哪个更重要的时候，设计师应该找产品经理或者项目经理要一份项目的优先级列表，对应上面的数据来安排本人的任务。设计经理的作用是评估设计师的设计能力，并针对性的进行设计培训、指点、监督、组织评审。因此设计经理在很大程度上也应该参与到项目中，跟随目前设计开发的进度，了解最新的技术手段、行业资讯、竞争对手情况。

对于设计团队来说，除了团队凝聚力的培养外，技术层面上，关于如何设计出更有质量的作品不是在第一位的，一个团队的任务能力最重要体如今全体的效能，对流程的优化，对弹性需求的快速反应，以及跨部门合作时候的沟通能力。很多设计师为了避免与其他“强势”部门沟通，通常采用消极的态度，一是闷声不吭气，二是非暴力不合作 — 反正你们急起来，也得听我的吧。这个心思博弈中，就会无形损耗掉时间和设计的质量，最后出现设计师磨洋工的情况。

普通体制内的设计师都是被动提高的标本，没有领导的要求和经理的指点，不太会想去自动提高，干多少活拿多少钱，成为一种无认识形状。也许这不单单是设计部门的问题，也广泛存在于其他各类部门中，所以我们会看到踢皮球，甩包袱的事件一再发生，所谓的部门会议也是不断在扯皮中耗费时间。

5. 激励改善任务态度

如果不幸，团队中真的有缺乏积极性的设计师存在的话，那么问题就转移到如何改善任务态度上来了，被辞职当然是不好的方法，作为设计师谁不想干得漂亮一点呢？建立一些激励的措施，在不同任务量时给予不同的奖励，是的，设计作品不能单纯的采取计件的方式，但是在质量OK的前提下，计件也不是什么见不得人的方式。

做8小时产出一个作品，和做8小时产出三个作品，如果工资都是一样的话，就容易出现大锅饭情节，没有区别对待的作品，也就没有区别对待的任务，时间在这里成为了装饰 — 没有无效的提高设计的质量，这基本上还是设计师的设计志愿问题。如果单纯的“时间紧迫”，可以通过各种方式来扭转，改变，协调，甚至妥协，而如果出现“就是不做”的情况，那么就是任务态度上有一些没有关怀到的部分。可惜的是，我们的人力资源部门往往很难考虑到这个层面，他们也不曾在意过设计师和高级设计师之间有何差别。

最后，忙还是不忙需求依据情况来看，成果是一切的证明，在项目的里程碑上总会留下一笔，而做还是不做，需求依据人来分，你要的未必是我能给的，我给的不一定是你想要的，那么还有做的必要么？