日期:2013-09-16  浏览次数:20624 次

读subjiect to change这本书的记录,融入了本人的理解。书的中文名是设计的力量,应需而变。书名和我博客的主题倒挺分歧的,但内涵不同。

摘录及笔记部分:

当你开始处理一个看似简单的问题,你可能没有真正认识到其复杂性,当逐渐深入后,发现其复杂之处后,随之而来的事很多看似很优秀但很复杂的处理方案,其实这只是走到一半,这也是大部分人止步的地方……但是真正睿智的人会继续寻觅答案——问题的本质,然后提出优雅、漂亮的处理方案,这正是我们在Mac上所想做的 ——史蒂夫.乔布斯

产品进化论的关键要素:

  • 技术
  • 特性
  • 体验

产品=体验

日益变化的市场和用户,曾服务于我们的工具已不再那么好用,用户的认知也在改变,这些曾经都不只仅是技术问题,添加特性再也难以吸引更多的用户,流程上曾经难以压榨出效率,产品上也没有那么多致命的缺陷。如何提供伟大的产品和服务?不只仅是简单纯粹、笼统,还必须真实、深刻的了解用户的能力、需求、期望,并且将这些牢记于心,提供任何产品其实就是提供一种体验。体验才是用户最关怀的。产品的变现,靠的是产品本身,单纯的技术不能变现,好的技术+好的设计+好的市场,这些综合起来可以无缝处理体验的问题,而好产品得依托好的体验博得用户的心。

体验的要素

  • 动机—处理需求,人们为什么要使用,能得到什么?
  • 期望—用户会依据经验对一些事物进行联想
  • 能力—用户如何构成对产品的认知以及实际上是怎样使用和交互的
  • 沉浸—人们是如何长时间使用你的产品的,情景…
  • 文化—规范框架(礼仪、言语)、行为方式、信任机制

体验=战略

战略必须懂得舍弃,这样才能让你某些方面优于对手,通过战略性的平衡取舍,产品和服务才能在用户心中树立起独特的笼统,才能有不可替代、有价值的差异点。我认为这也能很好的解答什么是现代的品牌塑造价值观,通过体验战略来树立本人的品牌笼统。而不是过时的宣讲、说教、灌输等营销行为,蛊惑人心、甚至骗人。

竞争优势的历史:

  1. 效率优势:提高效率,紧缩成本:经济理论——>弗雷迪.泰勒的科学管理理论——>甘特图、责任制财务预算——>效率主义——>最优化,可测量才可管理——>六西格玛(企业通过精益生产、消弭浪费来收缩成本)、业务流程重组
  2. 营销优势:特性的竞争。特性的对抗不是战略,而是抹平与竞争对手的差异。没有可识别的差异,体验将变得平庸。企图通过特性的对抗达到和对手一样好是不正确的,做最好的也不是一种无效战略。以特性对抗的战略是低价值、短命的,以特性和技术为中心而不情愿专注于体验的做法是错误的。
  3. 体验战略优势;针对用户的重点需求提供独特的价值。

我们是如何不经意间抛弃了用户体验的:

举一个典型的产品研发过程,例如,我们开发一款知识产品,由于需求处理某个问题开始的,然后我们用各种方法来构建原型,白板上的,纸面的,图面的,在构建过程中,我们会清晰地了解到使用底层的数据,以及数据流程的逻辑。当遇到困难时,我们的决策通常基于数据层面、或者逻辑层面(实现这个成本有点高,不划算,这次的版本先不考虑这个,嘿,我们曾经有一个库可以差不多实现这个功用,直接用它吧),此时,没有人考虑这些对体验的影响。也没人能坚持以体验为中心,专注于这一点对产品团队来说是一种挑战,这也是为什么大部分产品没能成功的缘由之一,被产品技术上的细节带离了正确的轨道。

保持专注于体验

真实做到并保持专注于体验,而不应是一团体人空喊的口号。其实在很多中国企业,尤其是有些高管很喜欢无时不刻的提用户体验,其实他们真的理解并专注于用户体验了么?很多时候,他们提的用户体验,仅仅包含用技术功用来提升效率方面的体验。改善技术功用,技术创新,而从未提及对行为及过程的设计,对用户期望的满足。经常我们看到是,产品团队没有一个共同的产品愿景,或者归纳为明确的体验战略,最多只要一系列待完成的需求规格说明,更典型的是,只要一系列的待开发的特性(功用模块),围绕规格需求以及功用清单进行设计和研发的过程最终很难保证连贯的、好的体验。片段的开发容易使研发人员更甚于关注细节,技术、特性和数据,而遗忘了体验的系统性过程以及目标(用户)。

体验战略有很多表现方式。但本质上在产品研发上体现出来的是一种愿景,表达的是期望用户能拥有的体验。在此之上,是一系列对需求的阐述。体验战略是一种明确的标准,以此影响技术、特性和用户端界面的所有决策。无论是晚期的产品设计流程还是产品的研发流程中,体验引导着团队,并且至始至终保证一种用户视角来审视产品生产。

体验战略不是一种品牌战略。

传统的品牌导向是和用户体验背道而驰的,它常常是一种市场手段,它将公司赋予一种价值或质量,品牌战略始于公司这个制度,它是一种由内到外的导向,依据企业定位、使命想展现的一系列属性,然后尽可能的强化输出这些印象。营销顾问鲁.卡本(lou Carbone)曾说过:“品牌起源于19世纪和20世纪“生产—-销售”的实践,是一种宣传产品属性和公司的制外型经济。”

从生产—–销售的制外型工业经济到提供信息服务的信息经济的转变,这种传统的品牌市场手段是不足的,它是个什么产品不重要,关键是它为用户提供了什么有价值的体验服务,产品作为一个更大系统的接口。由用户开始,因用户的期望存在,协助人们完成想完成的事,体验是由外及内的,通过用户的动机、行为和情景来领导产品、服务以及系统的架构和开发,最终满足人们的某项期望。

抓住复杂性,培养同理心

研讨是最基础的任务,设计产品和服务包括两件事:提出想法,评估想法。而想法基于提出并回答问题。

  • 通过定性研讨抓住复杂性。定性和情景研讨,走近用户,理解他们的生活,任务、文娱等等,通过他们自发揭露的细节建立起概念、理论和模型。
  • 使用人种学作为研讨工具。(和定性研讨的不同:1.非常注重进入实地调查。2.由于基于人类学,经过正式训练的人种学家能使用社会科学理论并且尤其专注于文化、情景方面的问题。3.非常深入研讨对象的生活,长时间的跟踪研讨)

企业里使用研讨的误区

先来看看一些景象:

  • 总是对用户犯一个错误
  • 功用、可用性都很出色,但使用率或销售却很低
  • 产品是改进了,但缺乏创新
  • 有一堆报告,但无人问津,不知道里面讲了什么?过目就忘
  • 研讨团队很忙很花钱,但产品却没有走向成功

以上的这些景象,通常由于一个或两个常见错误导致,大部分时候,研讨失败是由于企业内部结构和机制的问题,另外一些失败的,则可能是由于没有正确的使用那些方法。

被孤立的研讨

在很多企业,研讨是由一个部分或者小组领导的,与其他的设计,开发流程所隔离,在物理上隔离,退职能上也隔离,导致研讨无法影响产品设计和决策,无法影响信息的组织架构,表达等等。大部分研讨成果被局限在小组内部。如果只要研讨团队是独一与用户交流的,那么企业中剩下的人就很少无机会能构成真正意义上的同理心。如果以一纸报告的方式或演示文件的方式传递出去,其他的流程环节人员阅读一遍后便束之高阁,丢到某个文件夹中不在问津。

万恶的报告,是真知的枷锁

用报告作为研讨的独一结果,基本上是没无效果,尤其是经历了多个基于研讨的项目设计经历时,更能体会这点,用户研讨在环节的各个阶段的作用,结论和收获,并不是独一的,另外一个理由,通常的报告太长太厚了,没有人情愿去阅读。设计研讨的成果,如果不能知道产品设计,就是无益的,设计研讨不同于学院派的报告,它需求为